Necessità di un modello organizzativo aggregato, funzionale al BIM, per la gestione della vita utile dell’opera

Il settore delle tecnologie digitali e della comunicazione internet ha ormai fatto capire a quello dell’ingegneria le nuove modalità oggi possibili per la redazione di un progetto. L’opera immaginata e concepita in ogni suo dettaglio, può essere oggi rappresentata tal quale e tutta insieme su una piattaforma informatica, dove ogni informazione introdotta può essere verificata, estratta, modificata e correlata all’insieme. E una parte o l’insieme delle informazioni, l’opera virtuale quindi, può essere controllato, computato su ogni tipo di profilo prestazionale e “passeggiato” nel suo spazio, fino ai suoi più estremi recessi. Prima di farla diventare opera realizzata, abbiamo quindi un nuovo modo per concepirla in modo controllato, congruente e ottimizzato. Non più elaborati bidimensionali di rappresentazione convenzionale quindi, raccolti in pacchetti distinti, così come prodotti dagli specialisti dipartimentati (ovviamente estremizzo), ma una rappresentazione virtuale uguale al reale realizzata in un file unico da tutti gli specialisti coordinati e posti all’opera insieme.

Occorre però riflettere sul fatto che la svolta epocale non è lo sviluppo del settore digitale di questi ultimi anni, che è invece il mezzo, ma il fatto che la gestione del progetto come modello informativo tiene sotto controllo la generazione di errori, incongruenze ed omissioni, che sono causa di limitazioni o impedimenti al successivo processo di costruzione ed a quello ancora successivo di godimento dell’opera.

Avendo accesso ad alcuni consessi BIM per passione professionale e per dare un mio contributo sul tema della visione, ho notato che circola in essi la preoccupata domanda: ora che il modello del progetto è pronto, quali limitazioni o impedimenti esterne al progetto potrebbero comunque emergere in fase di costruzione? E inoltre, quali sono i rischi che il modello informativo del progetto possa essere danneggiato o addirittura irreparabilmente manomesso nelle fasi successive alla sua produzione?

 La prima riflessione è che tutti i soggetti che hanno da dire o da fare a pieno titolo sull’opera devono tutti necessariamente operare sempre sullo stesso file (per così dire), e per la durata corrispondente all’intero ciclo dell’opera. Coloro che ne manifestano il bisogno (i cittadini e le loro rappresentanze), il pubblico ufficio che deve soddisfare i bisogni definendo i requisiti prestazionali dell’opera e le condizioni per la sua realizzazione, i progettisti che la definiscono ai vari livelli progettuali necessari alle varie tipologie di decisioni ed operazioni, gli amministratori locali che devono valutare e autorizzare l’opera per i suoi requisiti attesi di inserimento nel  territorio, l’impresa di costruzioni ed i suoi fornitori e subappaltatori, i collaudatori dell’opera, i fornitori di servizi e materiali relativi alla conduzione ed alla gestione dell’opera, tutti i soggetti in causa insomma,  devono essere aggregati o federati in un modello organizzativo funzionale al modello informativo dell’opera che si intende gestire.

Ogni attore in campo ha il suo portato ed il suo tornato, che deve essere tenuto in conto come dato di input nelle scelte e decisioni di progetto sin dall’inizio. Il modello organizzativo deve prevedere la collaborazione di tutti, consentendo di anticipare e affrontare le controversie ed i rischi di incongruenze ai loro albori e tradurle in transazioni stabili, di contemperare le esigenze di ogni natura in un sistema valutativo e di scelte per mezzo di metodi di gestione dei rischi e delle opportunità, di configurare quindi il modello informativo come risultato di un processo, sì complesso, ma in ogni momento congruente ed attuale. Nello svolgimento di questo macro-processo ogni soggetto ha la possibilità di conseguire il proprio scopo nel modo più ottimizzato possibile, non soltanto come risultato delle contese tra portatori di interessi opposti, ma anche come raccolta di opportunità inerenti o collaterali nelle varie fasi decisionali, come convergenza di parti opposte in soluzioni di comune interesse, in termini di semplificazioni operative, di riduzione delle incertezze e degli sprechi, di conseguimento di economie certe anche in conseguenza alla progressiva sempre più approfondita confidenza nel progetto.

Il modello informativo per sua natura non è statico ma diviene continuamente, come risultato del continuo divenire degli agenti esterni e dei nuovi input dei soggetti federati nel modello organizzativo.

Funzionamento del modello organizzativo aggregato

A questo punto viene la curiosità di immaginare con quali regole possa funzionare un tale modello composto da soggetti così apparentemente eterogenei ed abituati a intervenire in sequenza nel processo complessivo. Per aiutare l’immaginazione, così feci io anni fa,  suggerisco di visualizzare un tavolo unico dove ogni soggetto ha un suo posto che rappresenta la sua funzione, un tavolo dove avvengono sviluppi ed elaborazioni, che si concludono con transazioni a conclusione di valutazioni e condivisioni. Il tavolo ha necessità di essere fisico, almeno in certi frangenti, ma deve essere sicuramente anche virtuale, uno spazio di comunicazione in una piattaforma informatica con fissate le sole regole processuali e di propedeuticità, dove il tempo di lavoro è solo quello di concezione, elaborativo e di transazione. Dove il tempo di interfaccia e la distanza per operare in collaborazione tendono a zero. È lo stesso tavolo immaginato, ed in alcuni esperimenti concretizzato, per il modello informativo del progetto, ma questo tavolo deve essere esteso a tutti i soggetti ed a tutti i processi ed essere attivo, in diverse proporzioni e operatività, in tutte le fasi della vita utile dell’opera.

Teniamo in considerazione che noi stiamo immaginando soggetti fisici che rappresentano la categoria dei portatori delle idee che rappresentano e che devono contrattare sul tavolo, nonché del tipo di decisioni che devono prendere, mentre in un futuro prossimo vedremo in azione intelligenze artificiali auto-apprendenti che, elaborando big-data tematici, daranno un supporto sempre più consistente al processo di sviluppo e decisionale del modello.

Vantaggi del  modello organizzativo aggregato 

Avanzando ancora di un passo nell’immaginazione si comincia a capire quale enorme quantità di tempo possa economizzare il modello organizzativo prefigurato, consentendo l’azzeramento dei tempi di interfaccia contrattuale, delle latenze tra domande e risposte nelle transazioni, di incomprensioni e rimpalli incrociati e annesse repliche che possono concludersi anche tornando al punto di partenza senza risultati di avanzamento, come oggi spesso avviene con i sistemi sequenziali di condivisione. Tutto invece verrebbe affrontato al momento, insomma con il tempo minimo e ottimale di valutazione, fino all’approvazione finale da parte dei soggetti coinvolti. Il valore di questo tipo di beneficio sarebbe così alto che non varrebbe scambiarlo con quello di nessun altro al quale dovremo rinunciare, nemmeno quello della proprietà intellettuale e nemmeno quello della zona di confort che ci possiamo permettere quando i sotto-processi sono dipartimentati e insindacabili.

Mettere insieme contemporaneamente tutti i soggetti in causa fin dall’inizio farebbe immaginare un eccessivo spreco di risorse ma occorre riflettere sul fatto che l’attivazione e l’entità dei contributi sarebbero commisurati alle specifiche esigenze della fase evolutiva in trattazione, insomma non tutti sarebbero sempre impegnati per tutto il tempo ma per tutto il tempo sarebbero disponibili ed attivabili nelle varie fasi necessarie: ideazione, progettazione, appalto, realizzazione, conduzione, manutenzione, smantellamento per fine vita. Inoltre in questo tavolo le fasi non subirebbero gli impedimenti della sequenzialità, in quanto si svolgerebbero in sovrapposizione. Solo per fare un esempio, la necessità di una variante in corso d’opera troverebbe il progettista ancora attivo, mentre nella gestione sequenziale del modello, avrebbe già terminato il suo lavoro da tempo e la sua struttura sarebbe stata disattivata alla conclusione del progetto.

Come costituire il  modello organizzativo aggregato 

Ma se tutto quanto detto fino ad ora può avere una sua logica, almeno per me, riflessione più ardua è invece concepire il percorso per costituire e rendere operativo il modello organizzativo aggregato o federato, così come tratteggiato, trovandoci nelle particolari condizioni socio-politiche-culturali del nostro paese. Troppi vincoli, pregiudizi, leggi, dipartimentazioni culturali e di categoria ne impediscono la libera e sistemica concezione, troppo diversa dalle prassi tradizionali. Sono tiepidi vieppiù quei sentimenti nazionali che riguardano l’amore per il bene comune e i sentimenti di appartenenza che si svegliano solo in occasioni di grandi emergenze o calamità nazionali. Eppure il DNA italiano porta una grande inclinazione alla capacità di configurazione di complessità operative. Siamo dei grandi ricercatori operativi insomma. Allora sperimentiamo anche questi sistemi in laboratorio. Troviamo un’opera da realizzare realmente e sulla quale sperimentare. Chiediamo al governo nazionale e attingiamo ad un asse di finanziamento europeo per intraprendere questa operazione separata, incubata. Scegliamo una pubblica amministrazione committente, un progettista, un’impresa di costruzione, una stazione appaltante, una direzione lavori, un collaudatore, un gestore dell’opera, un manutentore, uno smantellatore, e rappresentanze istituzionali locali e delle comunità interessate e sperimentiamo passo passo cosa serve.

Aggiungo una esplorazione mentale riguardo agli ingredienti da mettere assieme per ottenere un modello organizzativo appropriato allo scopo. Sicuramente occorre conseguire un livello di qualificazione spinta dei componenti del tavolo. Il sistema organizzativo aggregato o federato necessita di soggetti inclini all’interazione diretta, alla modalità collaborativa e transazionale, che abbiano una motivazione elevata alla finalizzazione dell’obbiettivo, un’adeguata capacità professionale e manageriale ed il mandato di prendere le necessarie decisioni per l’avanzamento dei processi. Il consesso non può essere costituito da soggetti segnalati da organismi istituzionali o altri soggetti influenti indipendentemente dalle loro capacità o meriti come da vizio nazionale.  Il tavolo ha sicuramente bisogno della messa a punto e continua gestione dei flussi del processo di avanzamento di ogni fase e sotto-fase di vita del modello organizzativo. Ha bisogno della tecnologia informatica per la gestione delle informazioni, delle valutazioni, delle decisioni. Ha bisogno di una struttura di supporto che garantisca il continuo fluido funzionamento del tavolo stesso, operando interventi mirati sugli impedimenti di avanzamento e sulle criticità (vedi ad esempio Framework Scrum ed i Team Scrum). Altro ingrediente indispensabile del modello organizzativo è l’antenna ricevente aperta al mondo. Non siamo ancora arrivati ad uno standard del sistema. Il settore tecnologico, quello informatico, quello normativo, quello delle risorse umane e del management continuano, anche se a differenti velocità, a sfornare prodotti e modelli sempre più evoluti che rendono immediatamente obsoleti quelli utilizzati fino alla loro comparsa sulla scena.  Ma anche nuove operazioni commerciali, progetti di investimento, esperimenti e risultati conseguiti in qualche parte del mondo, mettono in crisi i percorsi in atto da altri soggetti dall’altra parte del mondo. E su tutto ciò ci si deve aspettare anche un ulteriore cambio di paradigma nei prossimi anni in merito all’evoluzione del sistema duale globale big-data e intelligenza artificiale auto-apprendente che consentirà l’ingresso dei sistemi informatici nei processi evolutivi e decisionali oggi ancora in gran parte in capo agli umani. Pertanto l’antenna attiva h24, qualcuno che elabori i segnali e li porti in tempo reale a sistema è indispensabile per introdurre subito i necessari correttivi per proteggere ed utilizzare al meglio le risorse economiche dedicate agli investimenti in corso per la trasformazione. 

Ora possiamo provare a convocare la prima riunione del tavolo con tutti i soggetti in gioco. Definiremo gli obiettivi comuni: tempi, costi, qualità, economie, margini e profitti, e non solo in denaro ma anche in qualità della vita, in reputazione, in professionalizzazione, in prosperità economica conseguita, in aumento di competitività sul mercato. Ritengo che il valore aggiunto che si può conseguire una volta raggiunta la condizione di regime potrà essere impressionante per la sua elevata entità e per la sua progressiva ulteriore crescita nel tempo. Aumento di valore della qualità del progetto, della qualità e della fluidità della fase di realizzazione e del contenimento dei costi e dei tempi, degli elevati livelli di fruibilità dell’opera, dell’economicità della sua manutenzione e trasformazione nel tempo. Ma il valore aggiunto non si potrà riscontrare solo nelle prestazioni dell’opera realizzata ma anche nel modello organizzativo e nei suoi componenti che, a conclusione del lavoro svolto, avranno aumentato grandemente le proprie competenze e  conoscenze per avere operato all’interno di un sistema multi-professionale e multi-categoriale privo delle dipartimentazioni fisiche e mentali che attualmente permangono e che sono la causa principale degli insuccessi nel settore delle costruzioni.

Le percentuali di ottimizzazione dei costi, che io chiamo aumenti di valore, son ben più alte di quelle auspicate dai documenti governativi.