Sanità più efficace ed efficiente: le competenze dell’ingegnere gestionale

Jacopo Guercini - Ingegnere Gestionale 08/03/2018 3628

Il contesto: Sistema Sanitario Nazionale

L'ingegnere gestionale nella sanitàIl Sistema Sanitario Italiano sta attraversando numerosi cambiamenti nell’organizzazione dei servizi sanitari attuali, motivati essenzialmente dal contenimento della spesa a fronte di una crescita dei bisogni di cure della popolazione, connessa con l’aumento dell’aspettativa di vita e delle opportunità diagnostiche e terapeutiche. In altre parole, ci sono sempre meno soldi da investire nel settore sanitario nonostante le nuove tecnologie ed il notevole sviluppo professionale. Vi è inoltre una forte tensione, da parte dei policy maker, verso il rispetto dell’equilibrio economico-finanziario aziendale attraverso la richiesta di produrre Piani di efficientamento aziendali (Rapporto OASI 2017, Cergas, SDA Bocconi). Per fare ciò, le aziende sanitarie stanno introducendo obiettivi di miglioramento della propria efficienza operativa (attraverso la riduzione degli Sprechi) tramite approcci di Lean Management e Operations Management. Nonostante tali metodologie derivino dall’ambito manufacturnig, sempre di più trovano applicazione anche nel settore dei servizi; gli organi di competenza sia statunitensi che europei già riconoscono tale strategia come possibile risposta alle necessità dettate dal contesto sopra citato.

Strategie introdotte

Nella letteratura sull’organizzazione dei servizi sanitari, si evidenziano numerosi approcci utilizzabili in ambito healthcare e riconducibili al miglioramento della qualità dell’assistenza tramite il contenimento degli sprechi. Tra i più diffusi ci sono:

Lean Management: è un approccio strategico all’organizzazione secondo l’ottica dei processi e pone al centro della sua filosofia l’identificazione e l’eliminazione dello spreco come ostacolo alla creazione del valore. L’obiettivo è quello di aggiungere valore per il paziente tramite la valorizzazione dei professionisti che lavorano nel sistema sanitario. Il Lean thinking prevede l’utilizzo di tecniche e strumenti per l’analisi ed il miglioramento dei processi per definire quali attività sono a valore aggiunto dal punto di vista del paziente. Si configura così come un sistema di quality of care improvement. L’applicazione dei concetti chiave del Lean in sanità mostra le potenzialità per risultati promettenti con un significativo impatto sull’outcome dei processi, sull’outcome clinico, sulla soddisfazione dei pazienti e degli operatori sanitari nonché sui costi 1. (Guercini J. et al, 2016).

Operations Management: è definito come l’insieme delle procedure, degli strumenti e dei ruoli che presidiano il funzionamento dei processi caratteristici di un’azienda (che trasformano gli input in output) mediante l’adeguata gestione dei servizi e delle attività ausiliarie e di supporto. L’obiettivo è progettare e organizzare le attività aziendali e i processi in modo tale che la produzione dell’output finale risulti efficiente, ossia senza sprechi di risorse, ed efficace, capace cioè di rispondere ai bisogni e alle attese dei clienti (Villa, 2012).

Queste non sono le sole strategie esistenti per il miglioramento dei servizi sanitari: sono sicuramente quelle che ad oggi trovano maggiore diffusione nel panorama nazionale ed internazionale. Dall’ultimo Rapporto OASI (2017), si contano almeno 30 Aziende Sanitarie provenienti da 7 differenti Regioni che hanno adottato Lean od Operations Management come strategia aziendale introducendo al loro interno figure e strutture appositamente dedicate.

Nuove competenze necessarie

Le moderne strutture ospedaliere sono molto complesse e difficili da gestire. Ci sono evidenti ricadute sulla sicurezza e sulla qualità rispetto ad una carente organizzazione degli ospedali: per questo è necessario individuare ruoli e strutture a cui affidare la responsabilità della gestione delle aree produttive. Questo permetterebbe, tra le altre cose, di aumentare la quantità e la qualità di attività a valore aggiunto (prettamente sanitarie) per medici ed infermieri. 

Ma quali competenze servono?

Capacità di visione d’insieme, progettazione e gestione di processi e sistemi complessi, sviluppo di sistemi di supporto alle decisioni, coordinamento e gestione dei progetti, capacità di gestione della produzione e della distribuzione, supply chain management, gestione della qualità e della sicurezza, problem solving, abilità nella gestione operativa dei sistema complessi. 

Analizzando questi elementi è evidente che l’ingegnere gestionale magistrale è in grado di rispondere a queste esigenze (Storia dell’Ingegnere Gestionale, Fabio Lavista, 2013). Si tratta di figure altamente specializzate, con la capacità di visione d’insieme e la forma mentis rigorosa e analitica. Il loro ruolo è quello di gestire programmi di miglioramento aziendali, coordinando team e lavorando come project manager per la Direzione Generale. Purtroppo si discute ancora sul loro inquadramento nel sistema sanitario nazionale: in realtà se ci soffermiamo nell’analisi delle loro responsabilità è chiaro che questi dovrebbero essere Dirigenti.


1 Recupero di oltre 5 milioni € presso AOU Senese. Elaborazioni frutto di un lavoro di tesi di laurea in Economia Aziendale dal titolo: ”Assessing the Impacts of Lean Initiatives in Healthcare Services: The Case Study of the AOU Senese” di Martina Di Perna (submission Date: July 26th, 2017).