Per una Strategia di Digitalizzazione dell'Italia delle Costruzioni/1: la Domanda Pubblica

Le sorti del DM 560/2017 sono probabilmente strettamente legate all'evoluzione del D.Lgs. 50/2016 e s.m.i., ma, in ogni caso, si pone con impellenza, tanto più vigendo attualmente le modalità e le tempistiche previste dal decreto ministeriale, la necessità di delineare una politica di digitalizzazione dei processi all'interno della Domanda Pubblica.

Occorre dire, peraltro, più in termini di stazioni appaltanti che non di amministrazioni concedenti, che i soggetti che più intensamente e lungamente si sono cimentati colla modellazione e colla gestione informativa sono state le amministrazioni centrali dello Stato e le società che più o meno direttamente fanno capo a quest'ultimo: dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri ad alcuni Provveditorati Interregionali del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti (segnatamente quello «Lombardo-Emiliano» e quello «Laziale»), dall'Agenzia del Demanio alla RAI, da ANAS a Italferr, oltre che a qualche ente fieristico e a qualche società aeroportuale.

Più sporadiche e meno convincenti, tranne rarissime eccezioni, sottolineate dai media, sono state le entità legate alle amministrazioni regionali e agli enti locali.
Nei fatti, dunque, la Conferenza delle Regioni e ANCI sono chiaramente le due rappresentanze che, più intensamente, sono chiamate in causa e che, forse, rinvengono, tra i propri rappresentati, i maggiori disagi, ancorché quasi mai resi manifesti, ma nondimeno, pervasivi.
Non pochissimi sono stati gli enti locali, sia pure in percentuale assoluta irrilevante, dando vita a esiti a dir poco sconfortanti in molte situazioni.

Per quanto riguarda le amministrazioni regionali, a eccezione della iniziativa sistemica della Regione Sardegna sull'edilizia scolastica, evidentemente il campo d'azione privilegiato riguarda l'edilizia sanitaria, per la quale, a parte casi isolati e parziali per eccesso o per difetto, non si rinvengono esempi organici che concernano l'intero iter procedimentale secondo le modalità che successivamente saranno descritte.

Se, infatti, si volessero sintetizzare le migliori esperienze a livello internazionale in questo specifico contesto, ci si accorgerebbe che si dovrebbe partire da una azienda ospedaliera, ovverossia da una centrale di committenza, in grado di effettuare, anzitutto, una rassegna sistematica dei bisogni, spesso in contraddizione tra loro, del bacino di utenza, del personale medico-sanitario e di un panel di utenti (pazienti e familiari/visitatori), al fine di configurare le cosiddette Plain Language Question.

Sarebbe indispensabile, in secondo luogo, mettere a punto Data Model, vale a dire configurazioni di strutture di dati sia in termini funzionali-spaziali sia in termini tecnologici, coerenti coi contenuti del Documento Preliminare alla Progettazione o col Documento di Indirizzo Preliminare, che si riflettano in uno Space Programme.
Tali strutture presiederanno, perciò, alla definizione dell'ambiente di condivisione dei dati in cui si svolgerà l'intero procedimento, che dovrà essere, ancor prima che detenuto, progettato dalla committenza, ben oltre gli usuali sistemi di gestione...dei documenti.

Lo Space Programme dovrà, inoltre, essere relazionato al modello informativo che riporti geo-spazialmente (GIS/BIM) lo stato dei luoghi, che si tratti di green o di brown field.
Sia lo Space Programme sia le Data Rule puntuali che saranno impiegate per le analisi e le verifiche dei modelli informativi disciplinari e federati (aggregati) dovranno, peraltro, essere coerenti con la strutturazione dell'ambiente aziendale di Facility Management, in modo che dal modello informativo relativo al rilievo, non solo geometrico-dimensionale, ma anche alfa-numerico, dello stato dei luoghi si giunga sino a quello utilizzato per il Soft Landings, che vi siano le minori soluzioni di continuità praticabili, in vista delle successive Operations & Maintenance.

Il lavoro svolto sulle Plain Language Question dovrà, poi, riversarsi nelle simulazioni interattive (ad esempio, ma non esclusivamente, Agent-Based) che riguarderanno i diversi protocolli sanitari, oltre che accreditativi, così come le modalità di fruizione del presidio ospedaliero in genere.
Anche Serious Game, ad esempio, destinati a specifiche tipologie di personale, o Crowd Simulation, finalizzate a ottimizzare le fruizioni del presidio e la logistica dei dispositivi automatizzati, potranno validamente rendersi preziosi.

Solo a questo punto, in dipendenza da formule contrattuali che potranno avviarsi in uno spettro comprendente il Concorso di Progettazione o, all'estremo opposto, la Concessione (eventualmente legata al Partenariato Pubblico Privato), sarà possibile redigere il capitolato informativo, a condizione che questi non includa semplicemente le strutture canoniche previste in differenti testi normativi e in letteratura, ma che sia anche corredato, ben oltre i generici BIM Use, da strutture estremamente analitiche di dati richiesti e aggregabili in termini informativi, in maniera computazionale.
Ovviamente, le strategie avanzate potranno differenziarsi a seconda della Domanda Pubblica e, tra l'altro, nel settore sanitario, potranno influire con grande efficacia pure sulla Domanda Privata, attenta alla evoluzione del mercato delle patologie.

Di fatto, le possibili Breakdown Structure devono originare una fortissima progettualità di committenza che investa tanto la definizione dei dati di ingresso alla progettazione (inerenti allo stato dei luoghi) quanto la concezione dei servizi che nel presidio dovranno essere erogati, sia nella veste propria sia in quella poli-funzionale o multi-valente.
Qualora, però, tali istanze, tali richieste informative, non siano massimamente tradotte in maniera computazionale, si perderà la maggior opportunità che si prospetta alla Domanda.

Così procedendo, le procedure competitive a evidenza pubblica eviteranno di avviarsi da capitolati informativi che rispecchiano, in realtà, una concezione analogica, pur riversata in termini digitali, e potranno fare a meno di offerte tecniche e offerte di gestione informativa, al loro interno, prosaiche, dense di racconti, non meno analogici, la cui comparabilità si rivela ardua, anche sotto il profilo dei possibili contenziosi promossi da secondi e terzi classificati, e la cui adozione effettiva in sede di esecuzione di contratto, col piano di gestione informativa, rischia di risolversi in una estesa disapplicazione.

Naturalmente, in sede di gara e, tanto più, in sede di progettazione dell'intervento, le soluzioni progettuali proposte dai fornitori dei corrispondenti servizi potranno essere, in tempo reale (anche talora a prescindere dai diversi stati di produzione), verificate a condizione:

i) che il ricorso alle ormai convenzionali attività di Code & Model Checking, anche ai fini degli iter autorizzativi e accreditativi, sia supportato dai Data Model e dalle Rule Set dettagliamene configurati in maniera computazionale, tenendo in conto l'uso esteso dei Building Management System e, in parte, dei sistemi relativi a Cognitive Building;

ii) che i modelli informativi aggregati o federati siano bi-direzionalmente connessi all'ambiente di Space Programme, per valutarne gli scostamenti, tanto sugli aspetti distributivi e funzionali quanto sulle dotazioni mobili, richiedendo una committenza dotata di capacità dialettica coi fornitori;

iii) che l'impiego di ambienti immersivi di realtà virtuale e di realtà aumentata (se posti negli stessi luoghi fisici effettivi), connessi all'applicativo di Facility Management, sia diffuso, cosicché amministratori, addetti, utenti, manutentori, possano contribuire alla autentica validazione delle scelte progettuali, sin dalle fasi preliminari, di fattibilità tecnico-economica, specie perché le opzioni ideative possono discendere da approcci probabilistici grazie non solo al Visual Programming;

iv) che vi sia l'adozione di applicativi di Business Intelligence capaci di valutare, in tempo pressoché reale, nell'ambiente di condivisione dei dati, le prestazioni offerte dai diversi fornitori di servizi di progettazione attraverso gli strumenti di modellazione e di calcolo, anche in riferimento alla loro abilità nell'assicurare una continuità tra le logiche di ideazione creativa, di calcolo stesso e di modellazione informativa.

Una volta ultimata la fase progettuale, colle relative verifiche e validazioni dei progetti, le fasi di realizzazione dei lavori e di gestione delle opere dovranno seguire i criteri, già formulati altrove dallo scrivente, qui non replicabili, perché non caratterizzanti il caso in questione, ispirati alla completa digitalizzazione e interconnessione.
Analoghe considerazioni valgono, a maggior ragione, per gli enti locali, chiamati a gestire un programma pluriennale degli investimenti non meno impegnativo e assai più eterogeneo.

È chiaro, quindi, che in questo tipo di eco-sistema digitale serva una drastica riduzione e riqualificazione degli attori della Domanda (almeno Pubblica), in assenza della quale si avranno procedure confuse e velleitarie, addirittura al confine col BIM Washing.
Una autentica Committenza Digitale non può, infatti, che essere una Domanda Computazionale, distante mille miglia da quella, improvvisata, che formula richieste improbabili «in formato BIM», ma anche da quella confusionaria che richiede velleitariamente mille prestazioni disordinate che non è certo in grado di padroneggiare.

Sin qui le riflessioni che concernono il cosiddetto caso pilota che solitamente è suggerito dagli esperti alle committenze che si accingono all'introduzione della digitalizzazione come antefatto dimostrativo o esplicativo.
Di fatto, la digitalizzazione dei processi aziendali assume una portata ben più vasta, dovendosi ricondurre alla integrazione colla cultura del dato numerico e a una corrispondente logica digitale connessa con sistemi gestionali e informativi pre-esistenti di gestione diversi e spesso disarticolati.

È necessario, dunque, che alla mappatura dei processi in essere corrisponda un lungo e faticoso sforzo di rivisitazione della organizzazione aziendale e di re-ingegnerizzazione dei processi, sullo sfondo dei programmi di digitalizzazione delle amministrazioni pubbliche e in rapporto al programma pluriennale degli investimenti in conto capitale e in spesa corrente.

La Domanda Pubblica, in definitiva, per essere Digitale, deve dimostrare di essere competente analogicamente, di non essere in balìa di tendenze etero-dirette o, ancor peggio, estemporanee.
È palese, perciò, che la modellazione e gestione informativa, l'Information Modeling, debba essere coniugato col Programme o Portfolio Management e col Management of Projects.

Non è, d'altronde, un caso che taluni orientamenti siano presenti, in maniera insistente, nel DM 560/2017, nella Linea Guida di ANAC sul RUP e nella bozza del DPCM di Qualificazione delle Committenze Pubbliche.
Si tratta, in primo luogo, di riconoscere che la maggior parte delle amministrazioni regionali e degli enti locali probabilmente ignori i contenuti analitici del decreto ministeriale (ma anche della normativa volontaria nazionale) e che allorché li conosca passi dal disorientamento al rigetto.

In buona sostanza, spesso si riscontra, da un lato, una forte perplessità sugli strumenti, da parte di dirigenti apicali anagraficamente lontani dalla cultura digitale, e, da un altro canto, culturalmente inconsapevoli delle premesse metodologiche che impattano sulle strutture organizzative e sugli apparati mentali molto più che sugli aspetti dovuti agli applicativi: l'«atto organizzativo» previsto dal decreto, privo complessivamente di misure sanzionatorie, rischia di divenire il grande obbligo incompreso.

Oltre a ciò, con ragioni in parte infondate, è diffusa la lamentazione per la scarsità di risorse disponibili in merito alle azioni formative e agli investimenti strumentali.

D'altronde, la maggior parte delle committenze pubbliche ritiene che le scadenze previste dal decreto siano affrontabili nell'immediata prossimità, non intuendo che siano necessari almeno (due) anni di progressiva maturazione per essere abili, mutando le tempistiche formali: non mancano, all'inverso, quelle che adottano prospettive millenaristiche.

Se le rimostranze e le ostilità della pancia profonda della Domanda Pubblica emergessero, dato che sinora la riluttanza è rimasta sotto traccia, si potrebbe avviare una discussione costruttiva, che eviterebbe due circostanze assolutamente negative:

i) una estemporanea richiesta di proroghe e di eccezioni;

ii) una adozione nominale degli obblighi, sovra-strutturale, eterogenea, perché affidata a interlocutori esterni non coordinati e disomogenei.

Urge una precisa volontà politica governativa che delinei, in sinergia con le rappresentanze regionali e locali, una strategia unitaria di digitalizzazione della Domanda Pubblica, che crei centri di competenze (oltre alla commissione di monitoraggio contemplata nel DM?), che favorisca comunità di pratica.

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