Il Building Information Modeling: nuove relazioni e nuovi modelli contrattuali

Giuseppe Martino Di Giuda - Politecnico di Milano 03/08/2018 1760

La transizione digitale nel settore delle costruzioni è in ritardo rispetto agli altri settori manifatturieri, così come testimoniato dall’indice di digitalizzazione attribuito dall’ultimo rapporto del McKinsey Global Institute del 2017. ISTAT, nel rapporto sulla competitività dei settori produttivi del 2018, individua una scarsissima propensione alla Digitalizzazione del comparto, almeno nel nostro Paese.

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Nel 2014 è stata emanata la Direttiva Comunitaria 24/2014/EU che, con la 23 e la 25, stanno mutando, di fatto, la fisionomia dei contratti pubblici nell’Unione Europea. Tali direttive introducono, per la prima volta, il concetto di transizione digitale dei processi attraverso l’introduzione della modellazione informativa, erroneamente individuandola come mero strumento. Il D.lgs. 50/16, recependo le direttive europee, ha introdotto nella Legislazione Italiana il tema della modellazione informativa estendendolo nel senso più ampio del termine. Possono esser richiesti “metodi e strumenti elettronici specifici quali quelli di modellazione per l’edilizia e le infrastrutture”. Il cambiamento di paradigma metodologico viene ulteriormente precisato nel parere al c.d. correttivo, ove risulta chiara la volontà del Legislatore, analizzando come “appare opportuno che il Governo definisca una strategia nazionale per la digitalizzazione nel settore delle costruzioni e delle opere pubbliche, che contenga misure e metodi per garantire la graduale conversione dei predetti settori da modelli tradizionali a modelli più innovativi, a partire dal decreto ministeriale di cui all’articolo 23, comma 13, del codice, volto tra l’altro all’introduzione di metodi e strumenti elettronici specifici quali quelli di modellazione per l’edilizia e le infrastrutture (Building Information Modeling o BIM)”.
Tale metodologia riuscirebbe a fungere da collante per ricucire la frammentazione che sta dilaniando il comparto edile e lo sta rendendo stagnante in termini di produttività, come rilevato da Eastman e Sacks, nonché dai principali think tank economici (es. McKinsey, Ellen MacArthur Foundation), che individuano nel mutamento degli schemi relazionali tra gli stakeholder uno dei possibili metodi per rendere nuovamente competitivo il comparto.
I vantaggi ottenibili dalla consapevole adozione della metodologia BIM, suggerita dalle Direttive europee, stimolano la legislazione alla creazione di ambienti per lo sviluppo del processo di appalto caratterizzati dalla condivisione delle informazioni, dalla trasparenza del flusso, dall’eliminazione degli sprechi e dalla riduzione di varianti e contenziosi. Tradizionalmente i processi nel comparto edile sono lineari: si inizia con l’espressione dei bisogni fino alla validazione di ogni fase. Il flusso di lavoro, tuttavia, impone interazioni tra la committenza e il progetto solamente tramite la richiesta di requisiti e specificazioni iniziali. Al contrario in un processo integrato, come quello sviluppabile tramite metodologia BIM, il team di lavoro si occupa continuamente della connessione con la committenza, recependo gli input ed implementando la rispondenza del progetto con le richieste della committenza e degli stakeholder.

Nonostante il contesto attuale richieda ingenti sforzi per effettuare una transizione digitale per adottare ed impiegare efficientemente la modellazione informativa, per poter attivare questo cambiamento è necessario un ammodernamento anche degli aspetti giuridici e contrattuali che connotano gli appalti pubblici.
Il recepimento delle metodologie digitali nel sistema costruttivo è stato considerato da vari Stati come possibile soluzione dei problemi di inefficienza perseguiti fino a quel momento. Tramite l’integrazione di questa metodologia al comparto pubblico è possibile rendere i processi di appalto maggiormente trasparenti. Suddetta metodologia rende più efficiente, efficace ed economico l’intero processo attraverso l’impiego di modelli informativi parametrici che garantiscono una trasmissione e gestione dei dati tra tutti i partecipanti. Questo cambiamento migliora di conseguenza il controllo dei costi di progettazione ed esecuzione, consentendo il rispetto delle tempistiche pianificate e riducendo le varianti in corso d’opera. Lo sviluppo dell’appalto mediante un processo digitale favorisce la condivisione coerente delle informazioni tra tutti i partecipanti durante ciascuna fase di esecuzione del contratto.

Tuttavia al fine di attivare questo cambiamento si necessita della presenza di una committenza digitalizzata a capo del processo di appalto, sinonimo di soggetti razionali, competenti e formati adeguatamente per il ruolo e le mansioni che devono svolgere. I suddetti aspetti sono fondamentali in quanto i committenti controllano la scelta e i metodi di selezione dei fornitori dei servizi di progettazione, il processo di aggiudicazione degli appalti e di realizzazione, nonché le caratteristiche tecniche generali della struttura.

Anche a fronte di un differente atteggiamento da parte della committenza, qualora si applichino appalti tradizionali, si mettono gli stakeholder in una posizione tale per cui attuano pratiche competitive, innescando fenomeni di asimmetria informativa, finalizzate al raggiungimento degli interessi personali. In questo modo tutti i partecipanti si comportano in modo speculativo anziché instaurare meccanismi di cooperazione e portando all’ottimizzazione del risultato finale. Pertanto, come è stato individuato anche da De Maio, la tipologia contrattuale regola la struttura relazionale tra le parti contrattuali inducendole a comportarsi secondo atteggiamenti opportunistici o collaborativi. I contratti tradizionali inducono un atteggiamento opportunistico, che obbliga i diversi stakeholder ad agire nel perseguimento dei propri interessi, determinando una diminuzione delle prestazioni contrattuali sia in termini di ri-lavorazione che di mancata ottimizzazione dell’intero processo, nonché di collaborazione con la supply chain. La digitalizzazione dei processi mira alla creazione di un ambiente di lavoro condiviso e comune, in grado di facilitare la comunicazione tra le parti, tuttavia se non supportata da una struttura contrattuale adeguata non è in grado di raggiungere tale scopo.

I rapporti tra le parti contrattuali constano in diversi possibili equilibri relazionali (es. equilibrio di Nash), generando o meno asimmetrie informative: equilibri differenti sono possibili a seconda della condivisione o meno delle informazioni da parte dei soggetti. I meccanismi di cooperazione sono attivati nel momento in cui i soggetti possono comunicare e condividere le informazioni relativamente alle decisioni che intendono attuare. In questo modo è possibile garantire l’ottenimento di risultati globalmente migliori secondo l’approccio ermeneutico della teoria dei giochi. La libera circolazione di informazione porta a comportamenti che non massimizzano il profitto personale, bensì favoriscono il raggiungimento di risultati migliori e più vantaggiosi per il gruppo. Il contratto assume un’importante funzione di regolatore e mediatore delle relazioni presenti tra gli operatori.
Il contratto di appalto è infatti dotato di tre funzioni:

  • controllo, limitazione dell’opportunismo dei soggetti;
  • coordinamento, allineamento delle azioni dei partecipanti;
  • adattamento, gestione delle future incertezze presenti nel contesto di lavoro.

Il contratto di appalto collaborativo pone le basi per l’adozione di strategie relazionali mirate alla condivisione degli obiettivi. Per strutturare un processo integrato è necessario che vi sia un cambiamento di mentalità, di atteggiamento e un cambiamento contrattualistico: passare da contratti opportunistici a contratti collaborativi.

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Questo articolo è stato tratto da "Innovare per progettare il futuro. Primo Libro Bianco sul Building Information Modeling" pubblicato da Italferr nel mese di giugno 2018.

www.italferr.it