BIM e IMM: Procedure di Aggiudicazione degli Appalti nell'Era Digitale

La difficile Transizione

Il Nostro Paese, nel Settore delle Costruzioni, vive, come accade, peraltro, anche altrove, ad esempio in Francia, la doppia Transizione Digitale ed Energetica, nell'ambito di una carenza di Politiche e di Strategie Industriali, che coinvolgono, anzitutto, i contesti produttivi manifatturieri, a causa della predominanza di un Capitalismo Distrettuale, ormai inadeguato alle necessità di consolidamento dimensionale e di re-shoring, traducibile ulteriormente in termini peggiorativi in un Settore più arretrato o, almeno, specifico.

Ciò si rifletterà sempre più intensamente nella prassi, se non anche, nella disciplina degli Appalti e delle Concessioni, che, comunque, oltre a rappresentare un segmento cospicuo del Mercato Domestico, costituisce un tono paradigmatico.

Chi scrive, ad esempio, è coinvolto nel Gruppo di Lavoro che, all'interno del Programma Ministeriale Francese di Ricerca sulla Digitalizzazione delle Infrastrutture, denominato MINnD, si occupa degli aspetti giuridici e contrattuali, oltre che cooperare con lo UK BIM Task Group sullo stesso tema della Committenza Digitalizzata. Del resto, assai frequenti sono stati i riferimenti al Rapporto realizzato per il VTT Finlandese e l'Università degli Studi di Brescia da Marzia Bolpagni, all'interno del rapporto ministeriale tedesco sul BIM e l'ordinamento appaltistico, intitolato Gutachten zur BIM-Umsetzung.

Parimenti, una simulazione sull'uso dell'Information Management & Modelling è stata condotta, in particolare da Silvia Mastrolembo e da Michela Paneroni, da parte dell'Ateneo Bresciano in collaborazione con Harpaceas per conto del Provveditorato Interregionale alle Opere Pubbliche di Lombardia e Liguria.

L'Appalto e la Concessione sono due istituti giuridici che segnano significativamente il Mercato delle Costruzioni, estendendo la loro portata, nelle grandi linee, anche ai Servizi e ai Lavori Privati. La Concessione, in particolare, nella sua forma più evoluta, il Partenariato Pubblico Privato, ha avuto una vasta applicazione nel Regno Unito, con molte criticità, sino a giungere a una generazione attuale differente, mentre è piuttosto controverso in Francia e considerato, invece, in Germania come una opportunità per non compromettere il pareggio di bilancio.

Anche in Italia, dal Contratto di Disponibilità e all'Acquisto di Bene Futuro sino alla Finanza di Progetto, molte esperienze sono state condotte. I recenti, e anche i più remoti, fatti giudiziari che hanno avuto come oggetto i fenomeni di corruzione hanno posto all'attenzione dell'opinione pubblica una equazione assai rischiosa, che intravede nell'illecito la causa prevalente delle diseconomie del Sistema delle Costruzioni. Orbene, se è innegabile che questi accadimenti possano essere avvenuti, non è altrettanto scontato che le inefficienze siano state artatamente congeniate da coloro che intendevano sfruttare le opacità dei Processi e dei Progetti.

Si tratta, invece, di riconoscere che, esattamente come nei tardi Anni Quaranta e nei primi Anni Cinquanta del Secolo Breve, si ponga una epocale questione di Riconfigurazione del Comparto e del Mercato a livello internazionale, all'insegna della duplice Transizione Energetica e Digitale e che questo passaggio avviene in Italia in un contesto in cui la cultura organizzativa e gestionale è gravemente carente, a cominciare dalla Committenza Strutturata Pubblica per finire con gran parte di quella Privata, nonostante la presenza di importanti offerte formative specialistiche reperibili.

La cronica scarsa capacità di Stazioni Appaltanti e di Amministrazioni Concedenti in materia di Programme e di Project Management origina, dunque, un deficit iniziale nei confronti della maggior parte degli altri Stati Membri della UE 28 con cui dialogare, in un Settore così parcellizzato da essere impotente nella capacità di investire in Ricerca & Sviluppo.

È evidente, peraltro, che il maggior interrogativo che ci si deve porre riguarda l'epilogo di questa nuova stagione di confronto con i Paradigmi Manifatturieri e con le Culture Industriali, a seguito degli esiti controversi dei Trenta Gloriosi (1948-1973).
Le Regole di Affidamento degli Appalti e delle Concessioni, pertanto, dovrebbero essere riflesso di una Visione Sistemica, ancorché Critica, dei processi evolutivi, e non palliativo di una crisi culturale, oltre che etica, dei Comportamenti degli Attori del Mercato.

In verità, per comprendere meglio le prospettive future sarebbe anche auspicabile una attenta rilettura di ciò che si è verificato dal 1974 al 2014 e per l'Italia, in particolare una riflessione avvertita non solo sui cicli edilizi, bensì su alcune fasi specifiche (1974-1994, 1995-2007, 2007-2014) con ulteriori periodizzazioni.

Manca anche una storiografia adeguata delle Strutture Tecniche delle Amministrazioni Pubbliche, a partire dalla Monarchia post-unitaria, che spiegherebbe in che misura il divario maturato nei confronti di altri Paesi sui lassi secolari sia oggi davvero recuperabile in materia di Funzione di Committenza e, ad esempio, perché la trasposizione dell'esperienza anglosassone del Brief nell'ordinamento legislativo tramite il Documento Preliminare alla Progettazione sia sostanzialmente fallito, così come la identificazione del ruolo del Project Manager con quello di Responsabile Unico del Procedimento.

Probabilmente la cultura giuridico-amministrativa sin dal primo Novecento ha prevalso su quella tecnico-gestionale, tanto che, appunto, la classe politica stessa intravede nella ulteriore riforma legislativa, e nel corrispondente contrasto ai fenomeni corruttivi, la principale, se non unica, leva riformista.

In effetti, al declino progressivo della fascinazione esercitata dalla Industrializzazione Edilizia, ma anche al progressivo allentamento della grande Ingegneria Infrastrutturale sui Mercati Internazionali, è seguita una felice stagione, almeno intellettuale, della Cultura Architettonica per poi vivere espansioni del Mercato non supportate da una concezione strategica di lungo termine e recessioni strutturali spiegate per lo più congiunturalmente.

Al di là di una presenza modesta, per quanto positiva, in termini assoluti, di Campioni Nazionali nelle classifiche internazionali delle Società di Architettura e di Ingegneria e delle Imprese di Costruzioni, si tratta di valutare in che misura il declino qualitativo della Domanda Pubblica (e Privata) abbia contribuito alla crisi attuale.

Ma si tratta pure di comprendere quanto di strategico, e persino di visionario, vi fosse in esperienze assai diverse - dall'ICITE a Italstat - della stagione trascorsa. E di capire il ruolo contemporaneo che nella Transizione Digitale, accanto a CSTB, BRE, Fraunhofer Institut, giocano le sezioni nazionali di buildingSmart all'interno delle Politiche e delle Strategie Industriali Governative Nazionali sull'Innovazione.

I servizi di acquisto all'interno delle Amministrazioni Pubbliche hanno sempre svolto un ruolo significativo nei passaggi evolutivi del Settore.

Procedure Competitive e Digitalizzazione
In Italia iniziano a comparire gare di appalto pubbliche il cui Progetto posto a base della Procedura Competitiva è stato realizzato con il Building Information Modelling: uno degli esempi più interessanti è quello relativo alla Ristrutturazione e all'Ampliamento dell'Ospedale di Cattinara.

La crescente diffusione dell'Information Management & Modelling (IMM) nel Nostro Paese, anche in concomitanza con la revisione (o, meglio, con la riscrittura) del Codice degli Appalti e delle Concessioni, sia pure non accompagnata da una chiara Visione Strategica e da una corrispondente Road Map, come, al contrario, accade in Francia, in Germania, in Norvegia e nel Regno Unito (i Paesi leader del Network Comunitario di Committenza Pubblica Digitale presso la Commissione Europea), porrà con sempre maggiore rilevanza la questione relativa al significato delle metodologie innovative di Digitalizzazione delle Procedure di Aggiudicazione degli Appalti e delle Concessioni, dato che il BIM-Washing appare come un esito probabile, anche involontariamente, in quanto la capacità delle Amministrazioni Pubbliche di emulare esperienze altrui senza capitalizzarne gli esiti è straordinariamente elevata: con risultati assai disastrosi.

Del resto, per quanto riguarda i Lavori Pubblici, l'e-Procurement appare relativamente limitato, specie per quanto concerne la gestione dei contenuti informativi del Progetto, mentre sembra più avanzato per quanto concerne Servizi e Forniture.
Si spera, peraltro, che una drastica riduzione delle Stazioni Appaltanti e delle Amministrazioni Concedenti possa finalmente consentire l'economia di conoscenza e di scopo, anche se le ragioni principali della riforma risiedono, invece, nel conseguimento di semplici economie di scala.

E' noto come una Committenza Strutturata sia in grado di progettare organizzativamente i Processi: si vedano, ad esempio, gli studi condotti da Imperial College e Harvard University, così come da UCL o da University of Reading, su London 2012 o altri Programmi analoghi. Di conseguenza, una scadente qualità della Funzione di Committenza pregiudica gravemente il Mercato su cui essa insiste e, ciò, nell'Era della Digitalizzazione vale esponenzialmente, poiché, da un lato, genera inefficienze e illeciti e, dall'altro, impedisce un Functional Deployment dell'Opera da realizzare.

Del resto, l'obiettivo principale di un Committente Digitalizzato non è certo quello di conseguire direttamente Economie eccessive da Ribasso, bensì di incrementare la Produttività e l'Efficacia di un Sistema che, disponendo di un ammontare compiuto di risorse, sia capace di generare Outcome maggiori (Pay 5 Get 2 for Free).
Tanto è vero che, col coinvolgimento precoce di Costruttori e di Gestori, è evidentemente il Value for Money, e non lo sconto, ciò a cui si mira. Ciò, peraltro, negli Interventi Complessi, dimostra come un Intelligent Client, anche al di fuori di schemi contrattuali rivoluzionari, come il Project Alliancing (utilizzato, non a caso, come Integrated Project Delivery negli Stati Uniti per il Restauro della House of the Temple a Washington D.C.), rinunci a ritenere che, in elevate condizioni di aleatorietà, un cosiddetto Progetto Esecutivo, da esso commissionato e validato, possa rappresentare una fonte indiscutibile per Costruttori e Gestori.

È ironico il fatto che, contrariamente a coloro che immaginano che l'IMM ponga il Committente su un piano negoziale di forza in virtù della accuratezza delle previsioni progettuali e della coerenza implicita, l'Information Model sia posto al centro di un Approccio in cui addirittura il primato autoriale dei Progettisti possa essere contendibile. In altri termini, un Information Model, al cui delineamento non abbiano concorso Costruttori e Gestori, potrebbe rivelarsi assolutamente inadeguato in funzione della Costruibilità e della Operazionalità del Manufatto.
È questa la ragione dell'associazione preferenziale dell'Information Modelling all'Integrated Project Delivery e al Project Alliancing.

Questo del Valore Sociale è esattamente l'immaginario politico che, sulla scorta dei Data-Driven Process, vede nell'Opera Pubblica un Veicolo di Prestazionalità al servizio della Cittadinanza, misurabile, oltre a tutto, per i Costi di Gestione nel Ciclo dche, sulla scorta dei Data-Driven Process, vede nell'Opera Pubblica un Veicolo di Prestazionalità al servizio della Cittadinanza, misurabile, oltre a tutto, per i Costi di Gestione nel Ciclo di Vita che genera per la Collettività.

Si pensi, ad esempio, alla insistenza con cui negli interventi della Signora Merkel ricorre il cosiddetto Cambiamento Demografico, vale a dire l'invecchiamento della popolazione e le sue specifiche esigenze, il che significa che la cosiddetta Servitization della Produzione Industriale raggiunge anche il Settore dell'Ambiente Costruito.

L'impressione, tuttavia, è che il grande limite percepibile nella Committenza Pubblica sia dovuto a una concezione riduttiva del Ciclo di Vita, incentrata finalmente sulla Maintenance, ma molto poco sulle Operation.
Ciò che si deve evitare è che l'IMM sia pregiudicato nella sua reputazione da sperimentazioni incaute che ne comprometterebbero immediatamente la credibilità, in quanto, prendendo le mosse da una dimensione puramente strumentale (specie se parziale), esse rischierebbero solamente di introdurre elementi di rigidità nei processi tradizionali, impostati sull'approssimazione, senza conseguire i profitti dovuti ai processi diversi, basati sulla precisione.

Troppo spesso, d'altronde, sull'IMM si sostiene che il fatto che vi sia una Committenza che, in qualche modo, promuova il tema, sia intrinsecamente positivo. Ciò non appare veramente accettabile, poiché una considerazione puramente strumentale della questione genera solo stereotipi e luoghi comuni, sul fatto che le opacità e le inefficienze vengano meno per il solo fatto di utilizzare applicativi avanzati.

L'impressione, infatti, è che il vero vantaggio competitivo che stanno acquisendo, con lentezza e con fatica, le Migliori Committenze Europee dipenda dalla determinazione delle Strategie Governative e che si giochi su un graduale processo di acculturamento che si misura nel medio periodo o nel lungo periodo.

In altre parole, la scommessa che si intraprende nei Paesi Avanzati è che un tremendo e lento sforzo di alfabetizzazione delle Committenze, oltre che degli altri Attori del Mercato, non sia poi tanto facilmente in seguito colmabile dai Competitori.
Nella misura in cui l'Innovazione di Processo appare assai sottile, la sua comprensione per i Late Comer sarà difficoltosa e, appunto, tardiva. Parimenti, l'afflusso di provviste finanziarie per i Lavori Pubblici e Privati dipenderà dalla affidabilità dei Committenti e dalla profittabilità di ciò che propongono, dato che, come dimostra il Piano Juncker, il moltiplicatore di risorse è strettamente connesso alla credibilità delle Opere sottoposte alla richiesta di finanziamento.

E' indubbio che, sul medio termine, la reale competizione avverrà, al confronto dei Finanziatori, tra Committenze Strutturate, tra Paesi e Aree Metropolitane che li rappresentano. La Digitalizzazione della Committenza, specie di quella Pubblica, ma anche di quella Privata, a far data dagli Sviluppatori Immobiliari, è, in effetti, del tutto sinonimo di Razionalizzazione e di Professionalizzazione di questa.
Non sarà certo l'evocare o l'utilizzare in qualche modo, spesso confuso, l'Information Modelling che autorizzerà a parlare di Committenze Digitalizzate.

Si deve, dunque, domandarsi che cosa significhi essere una Committenza (Pubblica o Privata) BIM-Aware, ovvero un Intelligent Client, come, ad esempio, High Speed 2, Highways Agency, Ministry of Justice, Statsbygg, Trafikverket, Transport of London, ecc.
Significa essenzialmente:
1) disporre di una conoscenza puntuale dell'Asset che non può naturalmente, se il Manufatto (Edilizio o Infrastrutturale) sia già esistente, ricondursi esclusivamente alla acquisizione tridimensionale di nuvole di punti con Laser Scanning o Digital Imaging. Al di là del fatto che le semantiche non consentono ancora una ricostruzione dai Point Cloud in termini parametrici di carattere automatico, la prima evenienza negativa che possa verificarsi è una lettura approssimativa della natura delle strutture e degli impianti, spesso stratificati. Nell'ottica dell'Information Modelling ciò vuol dire che occorre definire Assembly nei software di BIM Authoring che restituiscano la effettiva logica di funzionamento degli Oggetti, ma anche degli Spazi. Si pensi, peraltro, a come nelle fonti di archivio la denominazione dei Vani varii. In caso contrario, non si darà alcuna interoperabilità con gli ambienti di calcolo strutturale energetico e impiantistico;
2) mirare all'Early Contractor Involvement, vale a dire al precoce coinvolgimento dell'Appaltatore o del Concessionario, per evitare di definire Progetti Esecutivi inadeguati, il cui Information Model non presenti gli Use e i Purpose finalizzati alla Esecuzione dell'Intervento. Mettere a disposizione ovvero domandare un Information Management Model non può avvenire senza che il Committente abbia ben chiarito negli Employer's Information Requirement i propri Fabbisogni (e, al limite, i propri Rule Set), in modo da valutare il BIM Execution Plan dell'Appaltatore o del Concessionario nelle Fasi di Progettazione e di Esecuzione. In particolare, i Rule Set, ovverossia la definizione di regole (sulle geometrie, sui percorsi, ma anche su proprietà intangibili), permette di utilizzare al meglio la Computazionalità degli Information Model, poiché consente di gestire per censimento le regole di relazione tra Oggetti e tra Spazi. Si rammenta che, inoltre, una comprensione maggiore dell'evoluzione progettuale del Modello da parte dei Concorrenti potrebbe condurre a presentare Offerte più meditate. Il dilemma che, infatti, si pone alla Stazione Appaltante, oltre all'infedeltà delle dichiarazioni e delle certificazioni, è tutto relativo alle intenzioni effettive del Concorrente e alle sue tattiche di recupero dei margini di profitto nominalmente perduti al fine di vincere la Procedura Competitiva grazie al notevole ribasso praticato;
3) ricordare come la Metodologia Collaborativa di Progettazione debba essere strettamente coerente con le formule contrattuali (che tendono a divenire progressivamente relazionali o che, comunque, cercano di attenuare la transazionalità originaria) e con le logiche finanziarie (che vertono sulla trasparenza e sulla tracciabilità dei percorsi decisionali);
4) il Committente diviene sempre più Acquirente di Dati, oltre che Compratore di Beni, il che comporta che esso assuma, in qualche modo, la guida della Catena di Fornitura, avviando dalla Fattibilità e dal Briefing il quadro degli Employer's Information Requirement (e delle Plain Language Question). E' bene chiarire che un Processo di Committenza (o di Sviluppo Immobiliare) si possa definire pienamente di Information Management & Modelling unicamente qualora l'Originatore abbia sin dall'inizio il controllo pieno del Processo e tenda a incrementare la Catena del Valore;
5) poiché nei Processi di Aggiudicazione si genera una asimmetria informativa, diviene fondamentale per il Compratore, il Committente, poter il più possibile monitorare i Flussi Informativi della (Contro)Parte, intesa come Catena di Fornitura, per comprenderne gli effettivi comportamenti, oltre che vigilare sulla qualità dei Risultati stessi;
6) il Committente, a prescindere dall'oggetto del contratto, tende a promuovere la Progettazione e la Esecuzione dell'Intervento in funzione della Operazionalità dello stesso: il che, ad esempio, significa non disgiungere e sfasare l'Affidamento dei Servizi di Progettazione e dei Lavori da quello della Gestione del Manufatto nell'ottica del Ciclo di Vita, o di una parte considerevole di esso, come per la Concessione.

Che cosa può accadere, in caso contrario?
In primo luogo, che la Progettazione si svolga solo parzialmente con le metodologie e cogli strumenti dell'Information Management & Modelling: qualora ciò si verificasse, la qualità degli elaborati nei formati tradizionali tratti dall'applicativo di BIM Authoring non sarebbe tale da permettere che essi siano, in maniera scontata, coerenti con quelli originariamente tradizionali e, ovviamente, il controllo su Quantity Take Off e Clash sarebbe assai difficoltoso oltre che, qualora il criterio di remunerazione fosse a misura, la Gestione delle Riserve ne trarrebbe enorme giovamento, a discapito della Committenza.

A prescindere da ciò, che, comunque, avrebbe l'esito paradossale di rafforzare l'Approccio Antagonistico, anziché quello Collaborativo, l'adozione di criteri di aggiudicazione al maggior ribasso, anziché sotto il profilo economicamente più vantaggioso, ovvero, con la terminologia delle Nuove Direttive Comunitarie, il rapporto tra qualità e prezzo, vanificherebbe una delle maggiori caratteristiche operative dell'IMM, il poter valutare diverse alternative sul piano tecnico, così come su quello organizzativo, sulla scorta della Computazionalità. Il che, ad esempio, anche solo nella richiesta di Proposte Migliorative su un Progetto Esecutivo, richiederebbe di dover comprendere appieno le ricadute sistemiche di talune proposte di modificazione delle soluzioni progettuali poste a base di gara.

Nel caso di Interventi sul Costruito, poi, laddove Conoscenza (incerta) e Rischio (elevato) consiglierebbero un approccio dialogico, la procedura ristretta permetterebbe di operare una selezione più meditata e, soprattutto, oltre modo qualora si introduca per la prima volta l'IMM, di gestire audizioni e altre forme pubbliche di chiarimento degli obiettivi.

Il Committente deve, infatti, operare maieuticamente nei confronti degli Operatori Economici, proprio perché la Digitalizzazione sovverte assetti consolidati e non consente approcci unilaterali.

Di fatto, la cosiddetta Trasparenza e Precisione apportata dall'IMM comporta un forte irrigidimento della Progettazione, oltre che l'anticipazione di alcune opzioni decisionali, stressando non poco le attitudini dei Progettisti e, al contempo, richiede alle Imprese Affidatarie un notevole grado di interazione con le Imprese Costruttrici: due evenienze inconsuete per le prassi diffuse in Italia.

E' bene chiarire come il Processo immaginato dalle BS PAS 1192-2 e 1192-3 si basi su una continua iterazione tra Information Requirement e Task Delivered Information, a partire dallo NBS BIM Toolkit che sarà operativo nel Regno Unito ad Aprile 2015.
Non solo: il fatto che tra Employer's Information Requirement e BIM Execution Plan si instauri una dialettica tra Information Management e Project Management, vuol dire che il punto di partenza, le Breakdown Structure, dia adito a un Processo di Information Modelling Elementare, Analitico, in cui Oggetti o Spazi progrediscano nei Livelli di Dettaglio e di Sviluppo anche in maniera discrasica, ben oltre i convenzionali allineamenti nei Livelli di Progettazione.

Ciò che spesso non si comprende è che tutto ciò non debba essere proposto come una soluzione implicitamente positiva, come se la Prestazionalità di un Processo di Aggiudicazione Digitalizzato non imponesse un elevato grado di Acculturamento e di Consapevolezza da parte della Committenza. Il Metodo è complesso e gli Strumenti non completamente maturi: procedere in maniera avventata significa compromettere il valore reputazionale della Metodologia.

In altri termini, nel momento in cui la Committenza Digitale (e Lean) imposta un Processo di Information Modelling & Management sul paradigma della Simulazione e della Operazionalità, su una Piattaforma apposita gli Scambi di Dati e di Informazioni devono essere misurabili tramite Metriche specifiche contrattualmente definite (appunto il BIM Toolkit). Di conseguenza, ogni omissione di Dati attesi, dal punto di vista quantitativo, comporta una Non Conformità, per poi passare a una validazione qualitativa col Code e col Model Checking.

Immaginiamo, d'altro verso, l'introduzione dell'Information Management & Modelling in una Committenza Tradizionale. In essa, eventualmente cominciando con un rilievo digitale del visibile, si accompagnerà la dimensione geometrica (peraltro, come detto, spesso interpretata arbitrariamente tradendone la concezione strutturale filologicamente accertabile e impendendone l'esportazione in ambienti di calcolo) con campi alfanumerici puramente testuali, derivanti da fonti complementari, così credendo di aver raggiunto un livello considerevole di maturità.

Al contrario, sino a che i campi alfanumerici non saranno compiutamente computabili e visualizzabili sulle geometrie rappresentate, non si potrà dire di essere stati davvero risolutivi.
Ad esempio, ciò a cui occorre tendere non è semplicemente collegare le specifiche capitolari alle proprietà di un Oggetto (o di gruppi di Oggetti), bensì visualizzarne i valori computabili.

Nell'ambito progettuale, poi, disporre di corretti dati di ingresso è indubbiamente fondamentale,
ma un approccio sequenziale alla Progettazione potrebbe ridurre di molto l'efficacia di azioni coerenti tra le Discipline e i Saperi, che si riflettono sui conflitti, anzitutto, spaziali, ma poi concettuali, tra Oggetti o tra Spazi.
Semmai i soli dati di ingresso fossero computazionali sarebbe palese come il controllo sulla coerenza delle soluzioni progettuali sarebbe impraticabile sui paradigmi di IMM, esponendo la Committenza a un elevato grado di contenzioso da parte di un Concorrente che avesse avuto la previdenza di rielaborare l'intero Progetto in termini di Information Modelling.
In una gara di appalto basata sulla offerta economica a prezzi unitari, l'asimmetria informativa realizzata dal Concorrente permetterebbe a esso di calibrare attentamente l'entità del ribasso (con l'attesa di recuperare agevolmente sulla contabilizzazione effettiva dei volumi prodotti) e, al contempo, l'analisi di conflitti spaziali costituirebbe una vera e propria istruttoria per avviare riserve non pretestuose.

Si pensi a geometrie complesse del Costruito nei confronti di sviluppi progettuali impiantistici schematici, talché sarebbe possibile computare un eccesso di computo sufficiente a compensare una parte del ribasso, persino nel caso in cui il rilievo geometrico e materico del Costruito si rivelasse attendibile, a fronte di schematismi progettuali che conducono a una sovrastima che intercorre nell'intervallo dal 20% al 40% per gli impianti meccanici.

In verità, sussistono già gare di appalto assolutamente convenzionali, in cui alcuni Concorrenti commissionano Information Model, tratti dagli elaborati a base della procedura competitiva, per le ragioni sopraddette.
Di fatto, sfortunatamente, le Amministrazioni Pubbliche appaiono confondere la potenzialità computazionale della Digitalizzazione con il mettere a disposizione o con il richiedere un Information Model, nel senso di un Modello prodotto con gli applicativi di BIM Authoring, senza neppure trasferirlo in un formato neutro, come IFC, e utilizzando la formula ineffettuale di citare un prodotto commerciale specifico ovvero uno "equivalente".

In realtà, tuttavia, la frontiera sperimentale della Procedura Competitiva di Aggiudicazione Digitalizzata va molte oltre, in quanto, al di là della possibilità di ricomprendere la piena computazionalità digitale dei Dati e delle Informazioni su una Piattaforma di e-Procurement o di e-Sourcing, oltre l'Information Model, l'obiettivo ultimo consisterebbe nel coinvolgere i potenziali Fornitori (di Progettazione e di Esecuzione) nella Simulazione (addirittura nella Gamification) all'interno di un processo dinamico di negoziazione (di offerta) a più stadi.

Il che vuol dire che una Stazione Appaltante potrebbe corredare i documenti di gara di una serie di Rule Set che traducano computazionalmente le proprie attese, in modo tale che sia poi possibile per la Commissione Giudicatrice svolgere una Istruttoria circoscritta, oltre che per gli stessi Concorrenti valutare preventivamente il grado di aderenza dell'Offerta alle Richieste e ai Requisiti.

Ciò, mirato sugli Outcome, costituisce il preludio per introdurre nella Gestione del Contratto modalità di Business Intelligence che diano al Committente e ai suoi Finanziatori piena contezza delle dinamiche interne alla Supply Chain in materia di Behaviour.

In buona sostanza, nonostante che venga posto a base di gara sia un Progetto, grafico e alfanumerico, che dovrebbe contenere apparentemente tutti gli elementi informativi necessari all'Esecuzione dell'Intervento, il fatto che spesso molti contenuti difettino o siano inaffidabili induce a una asimmetria informativa che, a seconda dei casi, penalizza una o l'altra (Contro)Parte, a dispetto delle attività di Verifica e di Validazione del Progetto che, da una parte, scontano le stesse carenze della Progettazione e che, dall'altra, operano prevalentemente per campionamento.
Di conseguenza, poiché ciò che viene acquistato presso l'Appaltatore da parte della Committenza è essenzialmente una capacità potenziale di realizzare l'Intervento negoziato contrattualmente, si porrebbe l'esigenza preventiva (e non consuntiva) di valutare meglio l'affidabilità dell'Offerta richiedendo al Concorrente di simulare le interazioni informative coi principali Fornitori prospettici.


Computazionalità e Offerta
Presso il DICATAM, Università degli Studi di Brescia e l'ITC CNR, in contatto con il VTT Finlandese nonché collo UK BIM Task Group Britannico, sono in corso studi sulla Digitalizzazione delle Procedure di Aggiudicazione degli Appalti e delle Concessioni all'interno del Diritto Comunitario.

Simili sperimentazioni sono condotte presso il DABC del Politecnico di Milano da Giuseppe Di Giuda e da altri.

Uno dei casi di studio più significativi, ancorché oggetto di sola simulazione, è stato quello relativo alle gare di appalto per il restauro e per la parziale ricostruzione di un teatro lirico ottocentesco che, tuttavia, di per se stessa presentava molti aspetti di innovatività.

Si trattava di un appalto, suddiviso per attività archeologiche, intervento architettonico vero e proprio, meccanica di scena e apparati decorativi, gestito sulla base di un Progetto Esecutivo a cui si richiedevano, specie sotto il profilo impiantistico, Proposte Migliorative.

Gli appalti sono stati aggiudicati secondo il criterio dell'offerta economicamente più vantaggiosa con remunerazione a corpo, giacché il ricorso al maggior ribasso sarebbe stato irragionevole e impraticabile. Tra l'altro, una disarticolazione dell'Edificio in Parti e Sotto Parti (comunque denominate), concepite spesso in contesti storici assai differenti dalla contemporaneità, al di là di una certa arbitrarietà (che, come detto, comunque, comprometterebbe una corretta interoperabilità con gli ambienti di calcolo specialistici), andrebbe a configurare una strutturazione delle Voci nell'Elenco Prezzi forzatamente disomogenea, in quanto l'identificazione di una Parzializzazione Oggettuale con una Lavorazione non potrebbe essere necessariamente omogenea sul piano Architettonico, Strutturale e Impiantistico.

Quello che, poi, è spesso frainteso è il fatto che la Struttura di Scomposizione dei Deliverable contrattuali (la WBS) debba essere strettamente correlata alla OBS, vale a dire, alla Struttura di Articolazione delle Funzioni e delle Responsabilità, e non rappresenti una Product Breakdown Structure (PBS) che ha inevitabilmente una maggiore analiticità, utile alla corrispondenza con Attività Elementari, in funzione di SAL dettagliati, più che non ai Work Breakdown Element e alle loro implicazioni gestionali.

Tra l'altro, tutto ciò è, comunque, inerente allo Activity-Based Management, mentre le logiche connaturate all'IMM attengono specificamente al Location-Based Management che, in una ottica di Lean Construction, vedono gli Oggetti dell'Information Model come Driver di Quantità e di Risorse da giocarsi nel Ciclo di Approvvigionamento e, di conseguenza, lungo la Catena di Fornitura (5D Modelling) con logiche Pull, oltre che Push.

Non si dimentichi che, se è vero che dal punto di vista del Committente Tradizionale, ma anche dell'Impresa Contraente Convenzionale, il Programma dei Lavori è tendenzialmente composto da scadenze temporali di consegna, un Committente Avanzato, così come un General Contractor, deve agire sui Processi di Acquisto e di Logistica per garantire il risultato finale con accorgimenti segnaletici ex ante dei potenziali scostamenti e con azioni preventive di redistribuzione delle risorse effettivamente disponibili.

Il principale tratto di caratterizzazione degli appalti oggetto del caso di studio era, infatti, costituito dalla centralità, anche in termini premiali, del Project Management e della Progettazione Costruttiva. Sul primo argomento era richiesta una stretta correlazione tra il Progetto Organizzativo della Compagine e i Profili Professionali Biografici dei principali Soggetti Responsabili. In altre parole, qualsiasi originale soluzione di progettazione organizzativa della compagine offerente, per risultare credibile, avrebbe dovuto essere coerente con le competenze e con le esperienze maturate dai Responsabili.
Nel secondo caso, la Progettazione Costruttiva era stata introdotta in previsione del fatto che la mera Progettazione Esecutiva da parte della Stazione Appaltante, sia pure integrata da alcune Proposte Migliorative dell'Appaltatore, avrebbe sottratto alla prima il Controllo sui dettagli realmente esecutivi, a fronte, oltre a tutto, di una certa aleatorietà dell'Intervento in funzione di alcune variabili, sulle quali confrontarsi anche con gli Organi di Tutela.

Di fatto, ipotizzare, da parte della Stazione Appaltante, al di là dei requisiti di legge sui pregressi, una indifferenza da parte del probabile Raggruppamento Temporaneo di Imprese alla progettazione organizzativa e logistica del singolo contesto contrattuale appare un atto imprevidente.

Detto in altre parole, vi è la possibilità che, in assenza di un Progetto Costruttivo previsto contrattualmente, l'Appaltatore richieda il compenso relativo a una nuova Progettazione Esecutiva, nell'eventualità di varianti significative.
Altro elemento connotante era la richiesta di fornitura, ai fini anch'essa della valutazione da parte della Commissione Giudicatrice, di una Vendor List impegnativa in termini contrattuali, per cui per ogni classe merceologica era richiesta la proposizione di una Rosa di Fornitori.
Si noti che la Vendor List era interrelata alla produzione di Mock Up (analogici nella realtà, ma che sarebbero potuti essere in parte digitali) finalizzata pure a criteri di comunicazione espositiva alla Cittadinanza.
I lavori della Commissione Giudicatrice sono stati lunghi e scrupolosi, tanto che la Stazione Appaltante ha superato felicemente i gradi del giudizio in sede di Tribunale Amministrativo e di Consiglio di Stato.

Nella simulazione si sono constatati i notevoli approcci che un approccio ispirato all'Information Modelling avrebbe potuto avere nella realtà sui seguenti temi:
a) valutazione comparativa delle Proposte Migliorative in termini di ricadute sul Progetto Esecutivo (ad esempio: lo spostamento delle UTA dalla copertura agli interrati). Tra l'altro, un semplice Model Check teso a verificare l'assoluta correttezza delle geometrie tridimensionali è fondamentale per la validazione dell'esito delle verifiche acustiche condotte con gli appositi software di calcolo;
b) valutazione comparativa delle Soluzioni Organizzative di Cantiere, che, data la natura centrale della localizzazione del sito, nonché le forti interazioni con le attività mercatali, richiedeva una concezione territoriale e ambientale dei flussi di veicoli in entrata e in uscita;
c) valutazione comparativa dell'articolazione del Programma dei Lavori secondo Strutture di Scomposizione non accademiche e fortemente operative, attuabile con Modelli 4D e simulazioni di successive applicazioni di Field BIM;
d) valutazione comparativa dei Mock Up Digitali.

Si tenga conto che una delle ragioni principali del buon esito, per la Stazione Appaltante, del contenzioso avviato dal Concorrente secondo classificato è stata dovuta alle puntuali motivazioni che hanno accompagnato il confronto a coppie e che sarebbero state ulteriormente esaltate dalla Digitalizzazione.
Il caso del Restauro, o meglio della Conservazione, è particolarmente significativo della Complessità degli Interventi che, in difetto di Conoscenza, accresce il Rischio insito in essi.
Ciò spiega, prima di tutto, le ragioni che sconsigliano assolutamente, tanto più in presenza di una remunerazione a misura (il cui il rischio computistico è interamente addossato alla Stazione Appaltante), l'adozione del criterio del maggior ribasso, che, tra l'altro, consente la partecipazione non selettiva, perché poco onerosa, alla gara di appalto.

Naturalmente il criterio dell'offerta economicamente più vantaggiosa non è esente, a sua volta, da criticità, tra le quali l'aspetto, paradossale, per cui l'investimento nell'Offerta Tecnica può indurre il Concorrente a elevare le proprie probabilità di successo praticando anche un forte ribasso e la inevitabile lettura frammentaria dovuta alla valutazione puntuale e singolare di parametri e sottoparametri.

Uno dei motivi fondamentali per cui gli appalti nel caso di studio sono stati fortemente connessi, ma separati, è stato dovuto alla forte dipendenza delle soluzioni progettuali dalle modalità di gestione, sia a livello di programmazione artistica in quanto tale sia, ad esempio, di stile di conduzione degli apparati scenici, notevolmente influenzati dalle scuole di pensiero dei responsabili della meccanica scenografica stessa, specie in materia di automazione dei dispositivi.
D'altronde, oggi la dinamica di utilizzo dei dispositivi scenici è spesso programmata digitalmente a priori sulle scansioni temporali degli spettacoli, al di là di ulteriori considerazioni sulla manualità e sull'automazione.

È questo un buon esempio per comprendere, da un lato, come la concezione progettuale della macchina teatrale non possa prescindere da logiche di funzionamento determinate e, dall'altro, come gli Offerenti propongano soluzioni derivanti dalle precedenti Commesse (dalle scuole di pensiero scenografiche e sceniche) nonché dal fatto che abbiano un background più teatrale o cinematografico o televisivo.

L'Information Management & Modelling è decisivo, in effetti, tanto sull'identità dell'istituzione culturale, nel senso che il programma musicale e artistico, in molti casi, deve riflettere le specificità dell'edificio, o viceversa, e, soprattutto, l'Operazionalità del Manufatto da esso molto dipende.

Il che significa che il Committente del Contenitore (e degli Immobili) non può prescindere dal Contenuto (e dai Mobili), così come dal fatto che taluni apparati, potenzialmente versatili, presentano, però, elevati tempi di attrezzaggio.

Da questi modeste riflessioni ci si augura che possa trasparire come il ruolo, e persino l'identità della Committenza, nell'Era della Digitalizzazione, varii e come essa divenga parte integrante di meccanismi di Collaborazione e di Integrazione che si misura sui risultati nel Ciclo di Vita e che, comunque, fanno sì che nel corso della Procedura Competitiva si debba valutare non solo la credibilità dei Concorrenti - spesso Raggruppamenti Temporanei (e, quindi, già di per se stessi, occasionali) - ma anche della loro intera Catena di Fornitura: anche in previsione della eventuale valutazione dell'Anomalia di Offerta.

Ad esempio, il fatto che il Programma dei Lavori sottoposto dall'Offerente debba essere risorsato può permettere di analizzare e di valutare meglio l'incidenza delle variabili produttive in termini di costo e la loro reale intensità di utilizzo, poiché l'anormalità non è facilmente dimostrabile sulla praticabilità dei prezzi offerti o sulla verosimiglianza dei tassi di produttività o di rendimento, quanto sulla coerenza delle previsioni formulate.

In realtà, la completa Digitalizzazione della Procedura di Aggiudicazione rende maggiormente responsabilizzate le promesse dei Concorrenti e meglio tracciabili le valutazioni delle Commissioni Giudicatrici, riducendo il tanto temuto spauracchio dei Responsabili Unici del Procedimento, la discrezionalità soggettiva di giudizio.

Audizioni a parte, la Computazionalità piena dell'Offerta permetterebbe forse anche di sopperire, per il Committente Pubblico, al di là di alcune versioni inedite e dialogiche di contrattazione, alla carenza di dialettica tra gli Offerenti e la Stazione Appaltante o l'Amministrazione Concedente.

Tutto questo è essenziale, poiché i paradigmi della Quarta Rivoluzione Industriale si basano proprio sulla nozione ampia di Supply Chain.

Appalti e Catene
Come osserva acutamente Riccardo Varaldo per i contesti manifatturieri, oggi la politica industriale deve essere vista più come un problema di supply chain che come un problema di industry, tenuto conto del forte dinamismo del processo di integrazione/disintegrazione verticale, e della rilevanza assunta dalle politiche di outsourcing nell’industria moderna. Molti ritengono che ormai la partita della competitività e dell’innovazione sia un complesso gioco di squadra a livello di filiere produttive, sviluppate in ambito internazionale, a cui partecipano imprese di vari paesi, dotate di competenze specialistiche distintive, che si confrontano e collaborano tra di loro nella progettazione e nella realizzazione di prodotti strutturalmente complessi nella loro composizione...Con l’affermazione di catene di produzione globali, i processi di fabbricazione di beni sono suddivisi per parti, in modo da sfruttare i vantaggi comparati propri di ciascuno dei paesi destinatari nell’esecuzione di singole parti della filiera. In questo senso, il commercio internazionale sta diventando un mezzo per realizzare interdipendenze tra i paesi in campo produttivo, e tende a trasformarsi da un commercio di beni completi (trade-in-goods) in un commercio di funzioni e compiti (trade-in-tasks)...Il continuo progredire dell’organizzazione dell’industria moderna secondo logiche di filiera è rimasto finora estraneo alla politica industriale sia a livello nazionale che delle Regioni. Per questo in Italia mancano interventi e strumenti volti a rafforzare la sostenibilità di filiere produttive molto coese al loro interno, a elevato grado di competitività, cercando di frenare e/o di impedire la loro scomposizione, sotto l’incalzare di tendenze all’offshoring di forniture a prezzi inferiori verso i paesi emergenti, dove il China price è diventato lo standard di riferimento nella selezione dei fornitori.

Tutta la vicenda del Programma di Ricerca Governativo della Repubblica Federale Tedesca cosiddetto Industrie 4.0, proposto inizialmente nel 2011 ad Hannover da Bosch e Acatech, tende a realizzare un concetto sofisticato di Smart Factory che, in realtà, si basa su Cyber-Physical System e Internet of Things.

In che modo una tematica simile potrebbe avere attinenza con le Procedure di Aggiudicazione?
Per il fatto che l'approccio denominato 5C architecture (connection, conversion, cyber, cognition, and configuration), in prospettiva, come già emerso con Integrated Project Delivery e Project Alliancing, sovverte un principio antagonistico tra la Committenza e gli Attori dell'Offerta. La strong customization of products under the conditions of high flexibilized (mass-) production diventerà, in effetti, sempre più una caratteristica del Settore dell'Ambiente Costruito.

A cominciare dalle Procedure di Aggiudicazione, Cyber-Physical System, Big Data Analytics e Cloud Computing saranno parte integrante di una concezione di Networking.
Qui si misurerà lo iato tra chi guarda al Building Information Modelling applicato a una Commessa e chi, invece, traguarda obiettivi assai più eversivi e ambiziosi.
Del resto, il fatto che molte delle Committenze più mature considerino il BIM all'interno delle Grandi Commesse autostradali e ferroviarie (dai Paesi Bassi al Regno Unito, dalla Francia alla Svezia, dalla Norvegia alla Finlandia) è eloquente.