L'ICT nel Real Estate: stato dell'arte e prospettive di sviluppo

1 Contesto di riferimento

Il Real Estate è un’industria significativa a livello di Sistema Paese. A tal proposito, basti pensare che:

  • è una componente rilevante degli attivi di bilancio delle imprese, e pesa, in media, per il 5% – 10%;
  • ha un valore reale che supera mediamente di tre volte quello contabile;
  • rappresenta un ambito decisionale in cui ci sono ampi margini di riduzione dei costi;
  • è ancora lontana dalla dimensione assunta nell’economia USA, dove conta per il 6% del PIL contro il nostro 1%.

In questi ultimi anni l’industria ha affrontato una serie di importanti cambiamenti strutturali determinati dalle dinamiche macro-economiche, dalla crisi di liquidità internazionale, dalla globalizzazione e dalle caratteristiche specifiche – culturali, organizzative, operative - delle imprese che la compongono. E la letteratura specializzata concorda sul fatto che la profondità e la velocità delle trasformazioni in atto stiano profondamente incidendo sui modelli organizzativi delle imprese.
Uno studio svolto da ICME Management Consultants nel 2010, su più di 60 imprese europee, ha messo in evidenza i seguenti punti di debolezza delle strutture aziendali preposte alla gestione del patrimonio immobiliare:

  • ritardata velocità di reazione rispetto a quella dell’impresa nel suo complesso;
  • carente adeguamento tra la strategia di gestione del patrimonio e i bisogni del Core Business;
  • resistenze nello sviluppo di approcci e modelli di gestione integrati del patrimonio immobiliare;
  • scarsa visibilità e trasparenza su Asset e Costi con insufficiente prioritizzazione delle iniziative di efficientamento;
  • assenza di una visione organizzativa per processi capace di fissare e condividere attività, flussi informativi e decisionali, interfacce e sinergie nell’ambito della filiera.

A ben guardare molte delle debolezze su esposte si rifanno ad un insufficiente “modello organizzativo” da parte di chi deve occuparsi di investimenti e di gestione del patrimonio immobiliare e quindi dall’insufficiente generazione, scambio ed elaborazione delle informazioni rilevanti tra i diversi attori della filiera. In questo ambito, fra informazioni, processi ed attori, le nuove Tecnologie, includendo quelle dell’Informazione e della Comunicazione (ICT) possono rivestire un ruolo molto rilevante.

Riescono a farlo?

Le ICT supportano l’elaborazione tempestiva e l’utilizzo mirato delle informazioni, permettono processi operativi efficaci ed efficienti e costituiscono la base principale per la creazione di valore. Questo, specie per l’industria del Real Estate in Italia, è un potenziale non ancora compiutamente sfruttato.

Analisi di mercato, interpretazione degli scenari economico-finanziari, adeguamento e rielaborazione dei modelli di business e di commercializzazione, ricerca dell’efficienza operativa e contenimento dei costi sono gli imperativi economici necessari per attirare le attenzioni della comunità finanziaria internazionale sui progetti italiani. Tali sfide vanno tradotte in realtà, ed è qui che le ICT e i manager che le governano – CIO (Chief Information Officer) – entrano in gioco. Perché spetta alle ICT e ai CIO supportare ed abilitare con successo la molteplicità dei cambiamenti richiesti dal business, ponendosi sempre più come agenti interni dell’innovazione e dell’efficienza.

2 Stato dell’arte

2.1 Uno schema di classificazione degli attori

Il settore del Real Estate è caratterizzato da una molteplicità di attori che, in un’accezione semplificata, possono essere classificati in base a due criteri principali:
1. la proprietà del bene immobiliare;
2. le ragioni di utilizzo del bene immobiliare.
Adottando il primo criterio gli attori si dividono in:

  • proprietari-investitori, detentori di un titolo di proprietà, diretta o indiretta, su un immobile o su una quota parte di esso;
  • non proprietari, e cioè i locatari o le società di servizio.

Adottando il secondo criterio i proprietari-investitori vengono ulteriormente suddivisi in base agli obiettivi perseguiti

  • utilizzo strumentale; in questo caso, il bene immobiliare è funzionale al core business dell’impresa: si tratta, ad esempio, di filiali bancarie, stazioni ferroviarie, direzioni generali o uffici in genere, ecc.;
  • massimizzazione del rendimento finanziario; in questo caso, la gestione del bene immobiliare è il core business dell’impresa che svolge attività di creazione e gestione di un portafoglio di beni immobiliari: come, ad esempio, fondi di investimento, fondi pensione, società immobiliari, ecc.

Per razionalizzare un panorama così variegato si è creato uno schema di classificazione delle imprese che operano nel Real Estate (Figura 1) ordinandole lungo le due variabili che a nostro avviso sono principali:

  1. i processi di gestione del patrimonio immobiliare, che abbiamo classificato in cinque categorie: Investment Management, Portfolio Management, Asset Management, Property Management e Facility Management;
  2. la tipologia di attori (proprietari vs. non proprietari) e gli obiettivi perseguiti nella gestione del patrimonio immobiliare (ritorno finanziario vs. utilizzo strumentale).

La matrice che ne è risultata (Figura 2) definisce e sintetizza le seguenti categorie principali di imprese operanti nel settore del Real Estate:

  1. i proprietari-utilizzatori (ad esempio banche, società di telecomunicazione, utilities, ecc.) che gestiscono immobili di proprietà, strumentali rispetto al proprio business principale;
  2. i proprietari-investitori, per i quali la gestione del patrimonio immobiliare rappresenta il core business, e che possono avere obiettivi puramente finanziari, definiti proprietari-investitori finanziari quali, ad esempio, fondi immobiliari, SGR, ecc., oppure possono svolgere anche attività operative di gestione del patrimonio, definiti proprietari–investitori gestori, quali, ad esempio, società immobiliari, ecc.;
  3. i fornitori di servizi di Asset Management, che supportano i proprietari-investitori nella gestione dei propri beni dal punto di vista finanziario;
  4. i fornitori di servizi di intermediazione, che supportano i proprietari nelle attività di compravendita immobiliare.
  5. i costruttori, che si occupano di costruzione e sviluppo di beni immobiliari;
  6. gli studi di progettazione ed i general contractor, che forniscono, prevalentemente ai costruttori, servizi di progettazione, di ingegneria e di gestione delle attività di costruzione e di cantiere;
  7. i fornitori di servizi di Property e Facility Management, che svolgono per conto dei proprietari, i servizi amministrativi e manutentivi sui beni immobiliari oltreche la gestione dei fornitori, ecc.;


2.2 Il ruolo dell’ICT
Per comprendere il ruolo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione a supporto degli attori del Real Estate italiano utilizziamo il modello delle missioni di business dell’ICT, che classifica i macro-obiettivi dei sistemi informativi all’interno di un’organizzazione in cinque categorie (Figura 3):

  1. Supporto ai prodotti/servizi: l’ICT entra direttamente nel core output dell’impresa, rappresentandone una componente più o meno rilevante, e ne influenza le prestazioni finali.
  2. Supporto ai processi: l’ICT rappresenta una leva di cambiamento e miglioramento delle attività dell’impresa, in modo continuativo (Continuous Improvement) e/o discontinuo (Business Process Reengineering).
  3. Supporto alle decisioni: l’ICT consente una migliore gestione delle informazioni utili per il processo decisionale del management.
  4. Supporto alla flessibilità: l’ICT porta ad una più rapida ed efficiente gestione dei cambiamenti che l’impresa deve sostenere, (ad esempio; volumi di attività, fornitori, confini societari, mercati, ecc.)
  5. Supporto ad un rilevante cambiamento strategico-organizzativo: si tratta in questo caso di un ruolo “pro-tempore”, una tantum, che l’ICT può svolgere in concomitanza con un importante cambiamento di natura straordinaria che l’impresa sta attraversando, agendo come catalizzatore della trasformazione.

È evidente che, in una qualsiasi organizzazione, l’ICT può contemporaneamente perseguire più di uno di questi obiettivi, anche se in genere è vero che – a seconda di molti fattori, quali, ad esempio, il settore di attività, la strategia e la fase del ciclo di vita dell’impresa, la consapevolezza tecnologica della direzione aziendale, la sensibilità di business del CIO - la loro priorità può essere molto diversa.
Applicando il modello delle missioni di business dell’ICT al settore del Real Estate, ci è stato possibile mettere in evidenza il ruolo giocato dall’ICT per i diversi attori, classificati sulla base dello schema proposto e i principali problemi individuati.
 

3 I problemi individuati

3.1 Il ruolo dell’ICT e del CIO

Dall’analisi sul ruolo dell’ICT e del CIO è emersa una situazione particolarmente variegata, coerente con l’eterogeneità delle imprese che operano nel settore del Real Estate in Italia.

A seconda della tipologia di attore considerato, l’ICT può assumere un ruolo ed una rilevanza differente: in alcune imprese - ad esempio, proprietari-utilizzatori, costruttori, fornitori di servizi di Property e Facility Management - l’ICT viene vista come una leva di automazione ed innovazione dei processi; in altri casi - ad esempio, proprietari investitori con obiettivi puramente finanziari - l’ICT assume un ruolo di supporto ad una più efficace e tempestiva gestione delle informazioni necessarie per prendere decisioni chiave di investimento; in altri casi ancora - ad esempio, proprietari utilizzatori di patrimoni immobiliari particolarmente “rilevanti” - l’ITC viene considerata uno strumento per gestire con maggiore rapidità e minori traumi i cambiamenti e le evoluzioni, talvolta rilevanti, del patrimonio immobiliare, che derivano da riorganizzazioni aziendali, da operazioni di fusione e acquisizione, ecc.

Nella maggior parte dei casi analizzati, tuttavia, il Vertice aziendale ed il Management considerano l’ICT ancora come una commodity che “deve” assicurare l’esecuzione di attività necessarie. Il valore, in questi casi, è – purtroppo – percepito più quando è negativo, cioè quando qualcosa non funziona, che non quando è positivo, essendo “scontato” che si debba eseguire un semplice compito o automatizzare un’attività. Anche il ruolo del CIO (o del Responsabile ICT) è, in molti casi, relegato a quello di semplice esecutore, con una scarsa o, quantomeno, limitata partecipazione alla definizione delle strategie dell’impresa e con un profilo spesso “sbilanciato” verso competenze tecniche, a scapito di quelle legate alla generazione del valore attraverso l’utilizzo delle sue conoscenze delle nuove tecnologie.

In un certo numero di casi, tuttavia, l’ICT inizia ad essere percepito come una leva di innovazione strategica, che non si limita ad “automatizzare” un processo che qualcun altro – il management di business – ha messo a punto, perché potrà contribuire a forgiare tale processo in modo diverso, innovativo, e a creare così nuove fonti di vantaggio competitivo.


3.2 I portafogli applicativi utilizzati

Il portafoglio applicativo di un’impresa è costituito dall’insieme delle applicazioni che supportano i processi della sua catena del valore (i principali pacchetti software). Schematizzando l’evoluzione “naturale” del patrimonio applicativo di un’impresa lungo le sue tre diverse dimensioni : l’ampliamento della copertura funzionale; la specializzazione all’interno di ogni singola area funzionale (profondità funzionale) e il supporto direzionale, abbiamo dapprima:

  1. mappato le applicazioni che supportano la catena del valore immobiliare (Figura 4);
  2. evidenziato le principali tipologie dei sistemi che supportano la gestione del patrimonio immobiliare (Figura 5).

Non vogliamo però nascondere che attualmente esistono ancora criticità trasversali:

  1. un’elevata frammentazione del portafoglio applicativo, con rilevanti problemi di integrazione (Figura 6); tale situazione deriva dall’adozione di applicazioni differenti, finalizzate a supportare singoli processi, e dalla carenza di sistemi gestionali integrati (ERP) capaci di adattarsi alle elevate specificità delle imprese del settore. Solo in alcuni casi, grazie all’implementazione di moduli specifici e forti personalizzazioni, l’ERP è in grado di supportare - oltre all’amministrazione ed il controllo - le attività di Asset e Property Management. Tale frammentazione ha portato, in particolare in alcune imprese di dimensioni maggiori, all’adozione di architetture basate sui servizi (Service Oriented Architecture – SOA) proprio per gestire in modo più efficiente l’integrazione tra applicazioni particolarmente eterogenee;
  2. una scarsa apertura delle applicazioni verso l’esterno (ad esempio le controparti della filiera: fornitori, clienti, ecc.), se non per specifiche attività (ad esempio, gestione degli acquisti attraverso aste online nelle costruzioni o gestione dei fornitori di Facility Management attraverso l’utilizzo di applicazioni specifiche);
  3. una natura prevalentemente transazionale del portafoglio applicativo, capace cioè di supportare i processi più “codificati” dell’impresa, basati su dati strutturati e oggettivi, ben poco in grado, invece, di supportare i processi più “taciti”, legati all’interazione e alla collaborazione tra le persone e alla gestione della conoscenza.

In particolare, per quel che concerne le applicazioni del Facility Management si è notata una generalizzata diversità di strategie applicative prescelte. Questo ha comportato:

  1. l’adozione di applicazioni “verticali” fortemente personalizzate;
  2. lo sviluppo ad hoc di applicazioni specifiche ma marginali;
  3. l’utilizzo di applicazioni di produttività personale, a causa dell’impossibilità di utilizzare applicazioni che siano in grado di gestire l’elevata specificità del business.
     



4 I trend e le prospettive di sviluppo


Crisi di liquidità, situazioni di stress finanziario, riorganizzazioni, chiusure e licenziamenti non potranno tenere a lungo sotto scacco il settore del Real Estate nel nostro Paese. L’accumulo di nuove risorse finanziarie (pensiamo ai TFR, ai versamenti volontari, ai fondi pensione), i bassi tassi di sconto, le esigenze di sviluppo in varie città (una su tutte: EXPO di Milano del 2015), i progetti e i cantieri aperti ed ancora in funzione avranno l’effetto di invertire la tendenza negativa degli ultimi anni catalizzando l’attenzione verso i progetti immobiliari più solidi e promettenti.

Tale opportunità di sviluppo futuro deve, tuttavia, fare i conti con una struttura del settore immobiliare italiano ancora troppo polverizzata e frammentata, con molti attori che, a causa delle dimensioni ridotte, presentano evidenti difficoltà a livello competitivo.

Il primo punto di riflessione sul futuro del Real Estate in Italia riguarda proprio la tipologia di attori e di progetti che saranno in grado di valorizzare il proprio patrimonio immobiliare, anche attirando risorse finanziarie da parte di investitori internazionali. E’ facile prevedere una “scrematura”, una selezione degli attori migliori e più preparati, sia dal punto di vista dell’organizzazione e delle risorse aziendali che del proprio portafoglio progettuale.

Il secondo punto di riflessione riguarda la capacità di attori così frammentati e spesso focalizzati su specifiche attività, di sviluppare “modelli a rete”, che consentano una migliore integrazione ed una maggiore capacità di adeguamento ad una realtà complessa ed in trasformazione. Siamo convinti che l’ICT possa giocare un ruolo rilevante nello sviluppo di tali modelli, come vero e proprio catalizzatore del cambiamento, in grado di abilitare e supportare lo scambio di informazioni, la collaborazione e l’integrazione dei processi tra gli attori del Real Estate.

Facendo riferimento ai cinque processi di gestione del patrimonio immobiliare, la Ricerca ha messo in evidenza i principali ambiti di innovazione abilitati dalle ICT (Figura 7) che appaiano plausibili nel medio-lungo termine.


4.1 Sviluppo e Costruzione (Construction Management)

Per le imprese di costruzione, uno dei fattori critici di successo è rappresentato dalla flessibilità, da intendersi come capacità di adattarsi alle esigenze del committente/cliente (che spesso variano in corso d’opera), e a imprevisti che si verificano durante la realizzazione dei lavori. Questo processo è “appesantito” dall’iter burocratico per l’ottenimento dei permessi e delle licenze e dalle numerose riunioni tecniche tra tutte le parti coinvolte per discutere e decidere su avanzamenti e adempimenti relativi.

Emerge, quindi, la necessità di strumenti in grado di gestire in modo efficiente e flessibile le attività all’interno dei cantieri. In tal senso, l’ICT può supportare lo sviluppo di “cantieri virtuali”, attraverso l’utilizzo di applicazioni Web e Mobile&Wireless, rendendo possibile la condivisione di informazioni (documenti, disegni, ecc.) da parte di tutti i soggetti interessati, sia in sede sia all’interno dei cantieri di lavoro. Le eventuali problematiche relative alla sicurezza e alla gestione di file pesanti (ad esempio, CAD) sono in realtà false barriere, già superate da imprese operanti in altri settori. L’analisi ha individuato alcune sperimentazioni in tal senso, da parte di imprese particolarmente “evolute” nell’utilizzo delle ICT.

Un altro tema particolarmente rilevante che riguarda le attività di sviluppo e costruzione è relativo al pesante iter burocratico per l’ottenimento di permessi e licenze da parte delle Pubblica Amministrazione. Le analisi effettuate hanno messo in evidenza le enormi potenzialità che deriverebbero dalla digitalizzazione integrale di tutte le attività che richiedono un’interazione con la Pubblica Amministrazione: dalle procedure relative alle visure catastali e ai piani regolatori al recepimento della documentazione inerente la compravendita, dalle pratiche notarili all’ottenimento dei permessi e delle licenze, ecc. La digitalizzazione integrale dei rapporti con la Pubblica Amministrazione consentirebbe di aumentare in modo sensibile il livello di trasparenza e di efficienza nelle attività di sviluppo e costruzione e diverrebbe molto più semplice ipotizzare strategie di valorizzazione e di cambi di destinazione d’uso. Si tratta di un processo importante ed oneroso (per la mole di lavoro necessario) che tuttavia può portare importanti benefici al nostro sistema Paese assicurando la condivisione delle informazioni chiave a tutti gli attori ed evitando asimmetrie informative.
 

 

4.2 Property & Facility Management


I principali vantaggi competitivi nelle attività di Property & Facility Management risiedono nella capacità di minimizzare i costi di intervento – attraverso una gestione particolarmente efficiente – mantenendo un elevato livello qualitativo del servizio stesso. Attualmente il processo di gestione amministrativa, tecnica e infrastrutturale dei beni immobiliari, come è risultato dalle nostre ricerche, viene svolto con un buon livello di supporto da parte delle ICT. È auspicabile, tuttavia, che in futuro vi sia un incremento dell’utilizzo della leva ICT e dell’integrazione delle tecnologie informatiche nella gestione di tali attività. La visione futura è un facility management completamente automatizzato (Figura 8), con una profonda evoluzione del ruolo del facility manager, integratore di servizi e controllore a distanza (in remoto) di attività eterogenee, prima d’ora separate ma, grazie all’ICT, ora integrabili ed automatizzabili con relativa facilità.

L’ICT mette, infatti, a disposizione numerose soluzioni “smart” per migliorare le attività di gestione degli edifici (Building Automation, RFId, soluzioni Mobile&Wireless, Machine to Machine, ecc.). Tali soluzioni permettono il funzionamento in rete degli impianti e la gestione/monitoraggio dello stato degli immobili (integrandosi con la documentazione digitale ed i manuali relativi). Consentono l’automazione “robotizzata” di una serie svariata di funzioni e consentono l’invio automatico delle specifiche tecniche e delle segnalazioni di guasti a più fornitori di servizio.

L’intensità di tali evoluzioni dipende da molteplici fattori sia interni che esterni all’impresa. In particolare, riteniamo che un ruolo rilevante sarà giocato da tre macro fattori:

  1. la sensibilità verso le ICT del vertice aziendale e in generale l’effettivo empowerment del CIO e della sua squadra nel guidare concretamente questa tensione;
  2. le caratteristiche personali e professionali del CIO, in termini di leadership, conoscenza del business, capacità di comunicare con i colleghi delle Line, ecc. e, in modo più allargato, la capacità della Direzione ICT nel suo complesso di essere “vicina” al business, interpretando e guidando efficacemente le esigenze del business;
  3. la strategia di business dell’impresa e, quindi, il reale valore che le ICT possono portare al business.
     

 

4.3 Workspace


L’incontro delle tecnologie per l’informazione, con nuove istanze di organizzare le risorse umane e l’esigenza di focalizzare gli spazi fisici alle esigenze dei lavoratori offre nuove prospettive al Workspace, e alla sua razionalizzazione (Figura 9). Questo promette:

  1. riduzione dei costi (anche del 20% per lavoratore);
  2. maggiore efficacia;
  3. promozione dell’identità aziendale (esempi sono le esperienze portate in Italia da Microsoft, 3M, Unicredit, ecc.);
  4. lavoro distribuito/mobile/flessibile per tutte le business units;
  5. ufficio fisico ripensato per supportare le diverse modalità di incontro ed interazione.

Il ripensamento degli spazi di lavoro diventa il campo di applicazione innovativo, dove Real Estate ed ICT non solo si fondono ma danno vita a qualcosa di completamente differente il Corporate Infrastructure Management (CIM), che:

  • rappresenta l’integrazione sistematica delle infrastrutture aziendali a supporto del business, della reddittività, produttività e della qualità dei servizi. (RE, CT, HR ed anche finanza e servizi legali).
  • Assicura velocità, flessiblità e razionalizzazioni di ampia portata, cui i fornitori di servizio non potranno che adeguarsi.
  • Permette e supporta l’operatività delle Networked enterprises, caratterizzate da strutture e funzioni aziendali sempre più disperse geograficamente e composte da team multicultural
  • È basato su un totale “web-enablement” di infrastrutture, impianti e persone, cui non conosciamo ancora ampiezze e implicazioni ma che è già sotto i nostri occhi.

In tutti questi casi, riteniamo l’ICT una leva di innovazione fondamentale per rinnovare il RE italiano ma ancora troppo poco sfruttata, soprattutto se confrontate con realtà internazionali. Pertanto rappresenta uno strumento rilevante per aumentare la competitività delle imprese del settore e, in ultima analisi, dell’intero sistema paese.
 

 

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