Il BIM come opportunità per il Project Management. La qualità delle informazioni e l’efficacia dei processi decisionali

Il rapporto tra la qualità delle informazioni e quella dei processi decisionali che dovrebbero utilizzarle, è stato (e lo è ancora) tra i temi più trattati nello sviluppo di tecniche adeguate di Project Management.
I più volenterosi hanno cercato di identificare dei criteri cui riferire in particolare i processi di sviluppo della progettazione, per disporre, di elementi informativi idonei nell’ottimizzazione delle scelte dal punto di vista funzionale, economico e finanziario, e di informazioni complete e tempestive per migliorare l’efficacia degli iter amministrativi ed esecutivi.
I più si sono anche sforzati di applicarli: un sistema culturalmente ostile ne ha sostanzialmente rifiutato gli esiti, condizionato da un atteggiamento ambiguo oscillante tra l’evocazione, anche ad alta voce, di una qualità elevata delle informazioni, e l’accettazione di un certo disordine, considerato inevitabile, come strumento compensativo di sopravvivenza soprattutto nello sviluppo degli appalti pubblici.
Il percorso incompiuto sulla ricerca e l’applicazione di criteri efficaci nell’organizzazione e nello sviluppo dei processi, attraverso la ricerca di una qualità migliore delle informazioni, è adesso riproposto con l’evocazione del BIM.
In realtà la “magia” attesa si può compiere se tutti siamo convinti che il disordine non è più sufficiente per garantire la sopravvivenza del sistema e che la competitività, necessaria alla sopravvivenza, dipende dalla qualità del processo decisionale, dall’efficacia delle interazioni e, in definitiva, dalla qualità delle informazioni disponibili.
Senza questo convincimento, soprattutto culturale, l’evocazione del BIM non è assolutamente sufficiente ed è altrettanto difficile catturare, in modo efficace, le opportunità metodologiche e strumentali più avanzate oggi disponibili e di promuovere il loro ulteriore sviluppo.
Già nel passato, quando si è ritenuto che l’efficacia fosse ottenibile con il solo ricorso spinto alla digitalizzazione dei processi, non sostenuta da prassi virtuose, le aspettative sono state ben inferiori di quelle attese.
Potrebbe essere utile, da questo punto di vista, riflettere sulla piramide DIKW e provare ad immaginare in quale livello si è fermata l’applicazione dell’informatica nei processi.
Il criterio evolutivo dei livelli della piramide, dai dati, alle informazioni più significative, a quelle organizzate, alla conoscenza applicata, è dettato dall’esigenza di efficacia derivante dalla qualità delle informazioni al processo decisionale.
Ognuno può peritarsi nella risposta alla domanda analizzando l’ambiente in cui lavora e, dalla risposta, valutare quali rischi corre nell’affrontare un’ipotesi avanzata di ulteriore informatizzazione, come quella indotta dall’adozione del BIM.
Si può affermare che solo chi si trova già almeno a livello “K” può traguardare livelli più alti di automazione nello sviluppo, organizzazione ed utilizzo delle informazioni.
La lettura del prezioso testo “BIM in principles and in practice” di Peter Barnes e Nigel Davies offre ulteriori spunti di riflessione.
1. “BIM is not to be thought of as being a potential panacea for all ills. As with IT generally, BIM is only as good as those who use it and the data that are input to the system”.
2. “What BIM offers is the possibility for its users to be better at what they do, when they do it”.
È come dire che solo innestando il BIM in prassi già ispirate al miglioramento del rapporto informazioni/processo decisionale come esigenza vitale da traguardare, se ne possono veramente esplorare e valorizzare le potenzialità.
Diventerà anche più agevole valutare le limitazioni ancora irrisolte, traguardare gli esiti voluti con un accostamento graduale che, sempre focalizzato sul miglioramento del rapporto informazioni/processo decisionale, permetta di avanzare nella giusta direzione sino ad un accostamento completo ai risultati funzionali attesi con il BIM.
Prima di procedere oltre nell’esposizione è bene chiarire che l’ambito trattato è circoscritto alla prassi attuale e alle ipotesi già disponibili per il suo miglioramento, con un voluto “historicistic mode of thinking” (per usare i termini di Michael Donn) che rinvia ad altri momenti di riflessione l’attenzione sempre più crescente all’evoluzione strategica del settore delle costruzioni, tenendola però ben presente, come riferimento, nelle riflessioni dell’articolo.
La limitazione è dettata oltre che dal convincimento che non è possibile costruire un futuro ambizioso, di cui per altro si condividono le suggestioni e le speranze, partendo da una prassi oggi così poco performante, anche dal desiderio di fornire elementi utili a quegli operatori che vorrebbero investire in evoluzione, ma che sono, spesso, frastornati dal fragore del dibattito odierno sul BIM.
Rientrando quindi nelle intenzioni e, a livello propedeutico, si identificano le funzionalità del BIM così come normalmente evocate, richiamando ancora una volta Peter Barnes e Nigel Davies:
“Most people consider that BIM stands for “building information modelling” (although some consider that it stands for “building information management”). Because of this, sometimes the acronym BIM(M) is used, which stands for “building information modeling and management”.
"BIM should be viewed more as a process or a tool for carrying out information modelling and information management in a team environment”.

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