Della Progettazione all'Epoca della Digitalizzazione

La messa a disposizione della versione Beta dello NBS BIM Toolkit (https://toolkit.thenbs.com/?utm_source=launch&utm_medium=email&utm_campaign=BIMtoolkit) consente di considerare sotto una precisa luce anche le disposizioni contenute nella nuova versione del Disegno di Legge 1678, presentato al Senato dai Relatori.

Lo NBS BIM Toolkit rappresenta un passaggio cruciale nella realizzazione del cosiddetto Level 2 del Processo di Digitalizzazione del Settore delle Costruzioni fortemente voluto dallo HM Government, poi successivamente evolutosi nei cosidetti Level 3 della Strategia denominata Digital Built Britain, che è frutto straordinario della cooperazione tra Governo, Rappresentanze Professionali e Imprenditoriali e Accademia. Lo NBS BIM Toolkit rappresenta, infatti, il dispositivo che dovrebbe consentire agli Attori del Processo (Edilizio e Infrastrutturale) - a partire dai Committenti e dai Progettisti - di avviare un dialogo interattivo e un processo decisionale impostato sull'Information Management in ambito computazionale all'interno di un ecosistema digitale.
E' evidente che il dispositivo nasce, per volontà lucidissima di Mark Bew, che ne aveva curato le Specification, al fine di istituire una metrica contrattuale al tempo in cui l'Information Modelling andava, nei fatti, a sovvertire il tradizionale Processo di Committenza, di Ideazione, di Esecuzione e di Gestione, anche in virtù dell'esigenza di differenziarsi dall'unico modello preesistente, i protocolli statunitensi dell'American Institute of Architects e del ConsensusDOC.
Si tenga, infatti, presente che la principale innovazione contenuta nella Specification PAS 1192:2 - nel confronto colla prassi statunitense - era costituita dai Client's and Employer's Information Requirements, vale a dire, da un quadro esigenziale in termini di fabbisogni informativi che proveniva dal Committente, inteso come originatore del Processo e della Commessa (prassi già consolidata nel Briefing grazie all'opera fondamentale di John Worthington e di DEGW e trasposta in contesti digitalizzati dalla norma BS 7000:4) e che, secondo le intenzioni di AVANTI, di Mervyn Richards e di Paul Shillcock, avrebbe dovuto tradursi in un continuo andirivieni di transazioni informative nel corso delle Fasi dei Processi e lungo i Livelli di Fornitura.
Si tratta di una concezione geniale che, però, potrebbe essere messa in discussione dalla difficoltà nella distinzione tra Processo Informativo e Processo Decisionale (nella fattispecie Progettuale): il che potrebbe anche riflettersi nel fatto che lo NBS BIM Toolkit sia recepito, sia pure in forma volontaria, come un passaggio dovuto, ma parallelo e non integrato, nei Processi effettivi, perché troppo deterministico.
Lo NBS BIM Toolkit da ciò proprio diparte, consentendo, per tipologia di opera, al Committente di produrre Information Requirement da indirizzare ai Design Team e agli altri Operatori del Processo, secondo le due componenti del Level of Definition, quella grafica del Level of Detail e quella alfanumerica del Level of Information.
Sotto questo profilo, i Level statunitensi (affinati ulteriormente dalle LOD Specification 2014 di BIMForum) procedono diversamente per Level of Detail (anche in questa occasione prevalentemente geometrico-dimensionali) e per Level of Development (che, indirettamente, evocano l'aspetto alfanumerico, ma che attengono piuttosto al grado di definizione decisionale).
In buona sostanza, il Dato Liberato, computabile, si affranca dal Documento e, di conseguenza, diviene problematico monitorare lo stato di avanzamento della Progettazione attraverso il numero di elaborati e, al contempo, nell'Esecuzione, in vista della Gestione, diviene essenziale liquidare la remunerazione spettante all'Appaltatore o al Concessionario a seguito dell'Information Package Delivery.
Il che vuol dire che un manufatto correttamente eseguito, ma privo del corredo informativo, non sia operabile e, dunque, non sia liquidabile.
E' una prassi comune nell'Oil & Gas, che inizia a diffondersi nelle Railway.
Ciò che deve essere attentamente compreso è che, benché lo NBS BIM Toolkit preveda una progressione dell'Information Modelling per scansioni temporali allineate (come per i Livelli di Progetto previsti nella legislazione italiana, ma anche di altri Paesi, come la Francia e la Germania), sia possibile, invece, procedere per Level of Detail e per Level of Information diversificati e disallineati.
Come già era chiaramente emerso dalle esperienze statunitensi, il BIM Execution Planning è un vero e proprio Processo di Costruzione (o di Realizzazione) Virtuale, in cui la struttura gerarchica, funzionale e relazionale dei Design Team viene allocata direttamente ai singoli Spazi e Oggetti nelle Fasi Progressive, garantendo una notevole trasparenza e identificazione di responsabilità, specie nella interazione sistemica tra gli Elementi di cui ciascun Design Team è Autore.
Questo procedimento ovviamente pone alcune criticità, nel senso che appare un po' meccanicistico, laddove il Processo di Progettazione, lungi dall'esser lineare e iterativo e, specialmente circolare, non risolve la questione della Morfogenesi del Progetto, vale a dire della transizione tra (Digital) Sketching e Outline Design.
Certamente gli schizzi sul post-it o i modelli in cartoncino sono altamente evocativi e determinanti nel Processo Ideativo, ma nell'ottica di un Processo Progettuale sempre più corale la loro valenza appare da rimettere in gioco: e lo affermo con dispiacere e nostalgia...
In altre parole, a fronte di Information Requirement definiti con lo NBS BIM Toolkit e affinati con un applicativo di Space Programming, l'intento sarebbe quello di fare sì che gli schizzi embrionali dei Progettisti, degli Architetti in particolare (notoriamente realizzati a mano libera) siano inscrivibili e monitorabili da parte del Committente o dello Sviluppatore Immobiliare entro i vincoli computazionali che esso ha precedentemente stabilito parametricamente.
Naturalmente ciò comporta un forte grado di responsabilizzazione del Committente o dello Sviluppatore Immobiliare nell'approntamento degli Information Requirement (che, nel caso di Interventi sul Costruito, possono comprendere un Asset Information Model) e un continuo dialogo contradditorio di esso coi Progettisti.
Se teniamo in conto che le Consultancy hanno sviluppato notevoli esperienze di Sketching a mano libera per Ingegneri al fine di dialogare cogli Architetti prima della Modellazione Strutturale o Energetica, capiamo la difficoltà manifesta a digitalizzare un simile passaggio, tantopiù che i Modelli Federati per Disciplina derivano da apparati mentali e punti di vista non interamente commensurabili nel Single Modelling.
D'altronde, un Information Modeller non dovrebbe solo conoscere le funzionalità degli applicativi, ma anche le logiche di progettazione del software: dovrebbe essere sempre più anche programmatore e analista dei dati.
Il Committente deve, dunque, essere perfettamente edotto su come funzionerà il manufatto, possibilmente in maniera evolutiva: ciò vuol dire che anche nella formula procedurale più tradizionale della Progettazione distinta dalla Costruzione, l'orizzonte destinale della Gestione (Operations & Maintenance) non potrà più ormai essere ignorato, con una conseguente estensione delle attese e delle responsabilità, implicite, nei confronti dei Design Team.
Occorre anche notare come le più avanzate sperimentazioni antecedano allo Strategic Stage (preliminare al Briefing) l'avvio del Processo Digitalizzato, mettendo, ad esempio, a disposizione dei Progettisti Librerie di Comportamenti (di Modi di Uso e di Flusso), evidenziando come, magari col coinvolgimento precocissimo di Esecutori, Gestori e Utenti, i Progettisti debbano condividere col Committente e con questi ultimi l'Autorialità della Concezione.
Ciò spiega il fatto che gli Architetti possano divenire Progettisti di Funzioni e di Comportamenti e, al contempo, Produttori, Master Builder, essi stessi con la Digital Fabrication e l'Additive Manufacturing.
Certamente, comunque, la Simulazione, sostituendosi alla Rappresentazione, toglie una posizione di privilegio iniziale agli Architetti e, più in generale, ai loro Consulenti Ingegneristici, aumentandone la responsabilità nei confronti di tutti gli altri Stakeholder e Stockholder che hanno accesso ai contenuti del Progetto in forma meno mediata da codici interpretativi gergali e settari (si pensi alle CAVE o agli Oculus Rift).
Nelle manifestazioni più inclini al Lean Design, ogni Elemento del Modello Informativo viaggia, lungo i due binari del Detail e dell'Information, completamente in maniera singolare e disallineata.
Si consideri, peraltro, che l'approccio britannico dei Plan of Works (a cominciare da quello del Royal Institute of British Architects) è stato opportunamente rivisitato in senso circolare per adeguarsi a certi flussi informativi, mentre lo HOAI tedesco, dello stesso 2013, pur contemplando l'Information Modelling, conserva una forte separazione tra le Fasi della Progettazione.
Palesemente questo nuovo approccio non garantisce una migliore Qualità Architettonica, ma tende a rendere un Progetto sviluppabile per Alternative (Optioneering), anticipando alcune scelte fondamentali, rendendo i soggetti che vi rientrano più cooperanti (collaborativi) e assimilati (integrati) in funzione non solo della Costruibilità, bensì pure della Operazionalità, come attesta il cosiddetto Soft Landings, vale a dire la Gestione della transizione tra collaudo e funzionamento dell'opera esteso a una Valutazione Post-Occupativa nei primi tre anni di utilizzo del bene.
Ciò comporta il fatto che il Progettista debba rispondere anche dei Modi di Uso, ma pure che, come a Singapore, che la sua remunerazione sia aumentata.
E' lampante che in tutto questo vi sia una forte vocazione all'introduzione di logiche industriali nel Processo Edilizio e Infrastrutturale, connotate dal primato del Ciclo di Vita (addirittura delle Operation sulla Maintenance) nel contesto di quadri contrattuali e finanziari dinamici e flessibili.
La radicalità del passaggio, una vera e propria cesura epistemologica, è ulteriormente rafforzata da alcune sperimentazioni sorte negli Stati Uniti, che tendono a sfruttare la condivisione dei Modelli Informativi su una singola piattaforma di gestione documentale e informativa, non solo al fine di controllare con applicativi di Code and Model Checking la coerenza del Progetto contenuto nell'Information Model, ma, soprattutto, ad esaminare con Data Analytics, la natura degli scambi informativi tra i Design Team, attuando una vera e propria Intelligence.
In altre parole, il modo in cui i software sono impiegati e i tempi in cui ciò avviene (inclusi i temi affrontati) permettono al Committente o allo Sviluppatore Immobiliare - e ai loro Finanziatori - di comprendere meglio le dinamiche relazionali che intercorrono tra i propri Fornitori di Servizi di Progettazione (e non solo).
Tutto ciò appare sideralmente distante ed estraneo al Disegno di Legge predisposto dal Senato, in cui la Digitalizzazione (riduttivamente identificata col cosiddetto Building Information Modelling) non viene per nulla menzionata, ma in cui, però, sotto la spinta di una onda emotiva e mediatica riferita alle recenti vicende giudiziarie, si intendono fortemente limitare le forme di Integrazione tra Progettazione e Costruzione e si enfatizza il ruolo dei Concorsi di Progettazione.
In verità, la locuzione del disegno legislativo appare anche lessicalmente incerta: "valorizzazione della fase progettuale negli appalti pubblici e nelle concessioni di lavori, promuovendo la qualità architettonica, anche attraverso lo strumento dei concorsi di progettazione, limitando il ricorso all’appalto integrato e privilegiando la messa a gara del progetto definitivo o esecutivo".
Tra l'altro, il ricorso al Progetto Definitivo, o addirittura Esecutivo, nelle Concessioni contraddice la necessità di ottimizzare le soluzioni gestionali previste dal Concessionario per supportare il proprio Piano Economico-Finanziario.
In definitiva, una discutibile applicazione pratica del cosiddetto Appalto di Progettazione e di Esecuzione ha indotto il Legislatore ha rigettare quasi in toto una soluzione che non solo è fondamentale per la Costruibilità dell'Opera (si potrebbe tranquillamente sostenere che il Modello Informativo Federato andrebbe probabilmente così rifatto quasi integralmente), ma, in ispecie, negherebbe l'introduzione nel Progetto delle decisive ragioni della Gestione.
Sotto un profilo delle tendenze in atto a livello comunitario e internazionale, si tratterebbe di una decisa controtendenza, piuttosto incomprensibile altrove e, in ultima analisi, nettamente antistorica.
Certamente la pretesa separazione tra Progettazione ed Esecuzione è reclamata a gran voce anche in Francia e in Germania dalla BAK e dal CNOA, ma qui troverebbe una esplicitazione legislativa.
Ancor più serio è il tema dei Concorsi di Progettazione che, ovviamente, appaiono dispositivi commendevoli, ma che, per esserlo veramente, presuppongono Committenze non solo particolarmente ferrate nel quadro esigenziale e nei vincoli economico-finanziari, ma anche nel delineamento dei modelli gestionali del cespite.
In caso contrario, idee architettoniche originali sarebbero poste in dubbio da incoerenze con i limiti di spesa, da indeterminatezza delle soluzioni gestionali (si guardi all'edilizia ricettiva fortemente condizionata dai Business Model delle catene alberghiere: vedi la Lama all'EUR a Roma, il cui Progetto iniziale aveva preceduto la selezione del Gestore Alberghiero) e da incertezze sulla capacità produttiva dei Design Team che originariamente vincono le competizioni.
Un caso molto significativo è quello relativo al Learning Center dell'EPFL di Losanna in cui:
1) il Progetto Preliminare scaturito dal Concorso di Architettura aggiudicatario della competizione era, però, stato giudicato tra i meno funzionali, ma il più attrattivo per i finanziatori in termini di branding;
2) nel Progetto Definitivo il Lead Designer è stato affiancato da specialisti ingegneristici scelti con Gare di Appalto di Progettazione, dopo che le funzionalità del Progetto Preliminare erano state affinate da Panel di Utenti;
3) nel Progetto Esecutivo EPFL ha fatto ricorso alla Design Novation, trasferendo i Design Team sotto la responsabilità del Contraente Genrale (Losinger, Gruppo Bouygues, che aveva sfruttato le sue competenze nell'ingegneria Infrastrutturale per risolvere complesse soluzioni architettoniche).
Ciò ben dimostra come non si possa ritenere che una singola soluzione procedurale sia interamente sostenibile.
Ci si deve, dunque, domandare, oltre a tutto in un contesto di micro professionalità e di micro imprenditorialità ancor più esasperate che altrove, all'interno di una Direttiva Comunitaria che già di per se stessa tende a tutelare la Piccola e Media Impresa, se un approccio tradizionale, basato sulla rigida separazione tra Fasi Temporali e Saperi Disciplinari possa essere compatibile con la Transizione Digitale e con la Transizione Energetica.
Ammesso che il quadro regolativo e regolamentare sia in grado di apportare Moralità e Legalità, come potrà un Sistema di Qualificazione, gestito dall'ANAC su "criteri oggettivi", garantire ipso facto che un numero giustamente ridotto di Stazioni Appaltanti e di Amministrazioni Concedenti possa, senza specifica e ulteriore formazione, dispiegare competenze e condizioni di Programme & Project Management idonee a gestire le Commesse (Management of a System of Projects)? Come potrà il Responsabile Unico del Procedimento divenire davvero, in quanto individuo isolato, il Dominus del Procedimento?
Servono più le Comunità di Pratica che non gli accreditamenti di qualsivoglia entità, anche perché il mercato del Futuro dipenderà più dalla competizione tra Committenze nell'attrarre Finanziatori e Investitori che non da altro.
Questa è, in fondo, la riflessione che come Università degli Studi di Brescia e ITC CNR stiamo conducendo con l'Hub BIM4Clients dello UK BIM Task Group Governativo Britannico a proposito della Gestione Digitale dei Procedimenti di Gara e di Transizione all'Avvio della Gestione del Contratto, così come all'interno del Projet National MINnD sul BIM nelle Infrastrutture promosse dal Sistema delle Costruzioni Francese con il sostegno del Governo Francese (MEDDE).
Non dimentichiamo che la Legge Quadro sui Lavori Pubblici 109 del 1994 aveva tradotto la figura del RUP da quella del Responsabile Amministrativo del Procedimento dellaLegge 241 del 1990 in maniera discutibile e che, senza prevedere che esso redigesse alcun Project Execution Plan, aveva relegato il tardivo Documento Preliminare alla Progettazione (una versione riduttiva del Brief anglosassone) alla fonte secondaria del Regolamento Generale.
Insomma, si può davvero pensare che un Testo di Legge, pur snello e impostato sulla Soft Law, non accompagnato da una Strategia di Governo che intenda rimettere davvero in discussione la natura del Settore dell'Ambiente Costruito (come la Construction 2025 britannica), sia in grado di apportare un reale Cambiamento al Comparto delle Costruzioni. O non sarà che le lodevoli intenzioni legalitarie saranno presto neutralizzate dal conservatorismo degli Operatori?
Riteniamo veramente che Reti di Impresa tra Progettisti, Costruttori e Gestori possano avere luogo sulla base del principio della Separazione e della Distinzione, quando, secondo alcuni giuristi internazionali, la semplice immediatezza di lettura del Progetto/Modello rende di fatto i diversi Specialisti più solidalmente responsabili?
In fondo, la Legge 109 del 1994 è stata, con contenuti discutibili, rivoltata dalla Legge Obiettivo e da altri dispositivi legislativi proprio perché una rigida separazione di identità e di ruoli già allora si era rivelata idealistica.
Evitiamo, perciò, di leggere in maniera manichea il Post Novantaduismo come una sola sequela di nefandezze e di collusioni. Del resto, Best Practice come quelle di Torino 2006 sono state bellamente ignorate e mai capitalizzate.
Non confondiamo, per favore, la Corruzione, come epifenomeno del fallimento di un sistema inefficiente ridottosi a giuoco a somma negativa, con la causa della crisi strutturale, reputazionale, industriale ed etica del Settore.
Stimoliamo il Settore al Cambiamento, non irrigidiamolo in maglie legalitarie, certamente necessarie, ma non sufficienti.