RUP e PM nell'Era della Digitalizzazione

La figura del Client Project Manager è ormai da tempo consolidata nel corpus disciplinare di riferimento del PMI, dell'APM e di altre associazioni, anche per quanto attiene all'ambito delle Costruzioni, così come lo è la sterminata letteratura specialistica in argomento.
Al contempo, oltre al Construction Project Management, o meglio, all'interno di esso, si sono sviluppate competenze ulteriormente specifiche, di interesse della Domanda Pubblica, quali il Construction Design Management.
Oltre a questo, si deve ricordare come il soggetto preposto alla gestione del Programma Pluriennale, debba considerarsi quale vero e proprio Programme Manager, o, a seconda del grado di correlazione tra gli interventi, Portfolio Manager, incaricato, comunque, di coordinare una pluralità di Procedimenti.
Di fatto, in effetti, ciascun Procedimento connesso a un Investimento si configura come un Sistema posto, insieme ad altri, come parte di un Sistema Superiore (Sistema di Sistemi).
Così come si evince dal D.Lgs. 50/2016, l'efficacia dell'azione del Project Manager (PM), assimilabile al Responsabile Unico del Procedimento (RUP), dipende principalmente dalla struttura organizzativa in cui egli/ella opera (di carattere, ad esempio, funzionale o matriciale), dalla natura delle deleghe ricevute dal dirigente competente, nonché della relazione che intercorre con quest'ultimo (inteso in qualità di Project Sponsor).
Una struttura funzionale, quale quella abituale nelle Amministrazioni Pubbliche, impedisce, o può impedire, infatti, che il RUP possa avere diretta potestà su alcuni aspetti del Procedimento e sulle relative risorse a disposizione, divenendo così un Non Executive Project Manager.
Per questa ragione, la modalità con cui il RUP è nominato, includenti le deleghe decisionali che a esso sono affidate dalla dirigenza apicale, risulta determinante, almeno per gli endo- o i sub-procedimenti che sono detenuti direttamente dalla Stazione Appaltante o dalla Amministrazione Concedente.
In tal senso, le migliori pratiche internazionali prevedono oggi una Digital Process Map, da collegarsi preferibilmente al Sistema di Gestione per la Qualità del Committente Pubblico.
Ovviamente l'equivalenza tra PM e RUP deve essere meglio indagata, alla luce di quanto originariamente previsto dalla L. 241/1990 e dalla L. 109/1994, stante il fatto che, comunque, la particolare origine del primo Responsabile del Procedimento, quello Amministrativo, ha condotto, per il secondo caso, sino al presente decreto, a enfatizzare eccessivamente la funzione dell'individuo, a discapito della struttura interna di supporto.
Con riferimento alla normativa previgente, si osserva, anzitutto, che a cominciare dal 1994 è risultato assente dalle prerogative del RUP il compito di redigere e di gestire il fondamentale Project Execution Plan (PEP), altrimenti definito, nella norma UNI ISO 10006, Piano di Gestione del Progetto, con l'iniziale maiuscola per intendere la Commessa, il Procedimento.
Si è trattato di una clamorosa, quanto incomprensibile, omissione, proprio perché esso rappresenta il dispositivo irrinunciabile per contraddistinguere la professionalità del PM.
Del resto, l'unico documento in maniera parzialissima riconducibile al tema era, in precedenza, nelle fonti secondarie, il Documento Preliminare alla Progettazione (DPP), assimilabile, con forti riduzionismi, al Brief di stampo anglosassone.
Si tratta, a proposito del PEP, del vero e proprio documento direttore del procedimento, elemento qualificante e indispensabile del profilo professionale del PM.
A questo proposito, si osserva come il profilo del PM si rafforzi entro il quadro della Digitalizzazione, grazie all'effetto congiunto della norma UNI ISO 21500 e delle norme ISO 19650, attese per il 2017, di cui si disporrà a breve di un testo provvisorio consolidato.
L'impostazione fondamentale vede, infatti, il Committente Pubblico quale acquirente di dati strutturati in informazioni in funzione di una ottimale gestione dei processi decisionali che attengono alla catena di fornitura nell'ottica del Ciclo di Vita dell'Opera.
Il RUP, o meglio, la struttura di Project Management della Committenza Pubblica, entro la strategia di aggregazione delle Stazioni Appaltanti e delle Amministrazioni Concedenti, può così impostare più efficacemente il processo attraverso la definizione degli Information Requirements, tradotti discutibilmente come Capitolato Informativo, vale a dire con un cosiddetto Computational Space Programme, a cui siano associate le regole di Verifica del Buillding Information Model (Modello Informativo) richiesto, in prima istanza, ai soggetti incaricati dei livelli di progettazione.
In altri termini, questa modalità implica la capacità della Domanda Pubblica di fissare i contenuti delle prestazioni e dei lavori attesi, cosicché, nella sede della procedura competitiva, sia possibile, ricevere ed esaminare il Pre-Award BIM Execution Plan (Piano di Offerta Informativa) da parte dei Concorrenti e il Post-Award BIM Execution Plan (Piano di Gestione Informativa), da concepirsi come esplicazione delle intenzioni dei Fornitori di reazione alle richieste del Committente Pubblico.
D'altra parte, però, gli Information Requirements, definiti inizialmente dal RUP, fungono da meccanismo iterativo lungo la catena di fornitura, cosicché ciascun soggetto coinvolto nel procedimento funga, al contempo, da Richiedente e da Fornitore di Informazioni.
Al di là delle espressioni gergali, l'intento del Committente è quello di essere in grado, già nel corso della fase di progettazione, di orientare il quadro esigenziale in maniera computazionale, anche al fine di effettuare, in maniera più attendibile ed economica, la Verifica del Progetto ai fini della Validazione dello stesso, in concomitanza alla Progettazione.
A questo proposito, si tenga presente che l'eventuale ricorso ai servizi di supporto, specie nel caso di Committenze Centralizzate o Delegate, pone non poche criticità, per almeno due serie di ragioni:
1) il ricorso alla (parziale) esternalizzazione può favorire sia una deresponsabilizzazione delle residue risorse interne sia la loro indisponibilità a capitalizzare le esperienze acquisite in precedenza;
2) la presenza di strutture di supporto esterne che mal conoscono le specifiche culture e i peculiari assetti di una Amministrazione Pubblica possono indurre involontariamente elementi ostativi.
Nel Piano di Gestione del Progetto dovrebbero, peraltro, essere contenute tutte le disposizioni che mettano in grado i progettisti di impostare il progetto (e l'eventuale modello informativo federato) con le necessarie caratteristiche per consentire il Monitoraggio e il Controllo del Procedimento da parte del RUP e dell'Ufficio di Direzione dei Lavori.
A proposito di ciò, in alcune gare di appalto promosse da Committenti Pubblici e Privati si è avventatamente prevista da parte della Stazione Appaltante di affidare le relazioni intercorrete tra le Parti nella fase esecutiva a una Modellazione Informativa ancora spesso incompleta, rispetto alle informazioni che sono richieste dal provvedimento legislativo, e, comunque, configurata asimmetricamente dall'Aggiudicatario.
Il fatto, invece, di fare sì che il Procedimento si svolta all'interno di un unico Eco-Sistema Digitale, permette al RUP di operare quale unico punto di interlocuzione degli Stakeholder, oltre che di svolgere una vera e propria Business Intelligence.
In ultima analisi, la principale difficoltà risiede, in tema di Modellazione Informativa, nella pressoché totale assenza di esempi internazionali di contratti pubblici in cui il modello informativo sia esclusivamente posto a base di gara. Ciò si deve all'assenza di metriche contrattuali realmente in grado di misurare il conseguimento qualitativo e quantitativo di produzione di dati che siano del tutto scissi da supporti documentali.
In tal senso, se la Dematerializzazione presuppone il trasferimento del documento in ambito digitale, la Digitalizzazione ne presuppone la dissoluzione in dati computazionali.