Il RUP, il BIM e la GID: confusione e chiarezza

Cercando, anzitutto, di sgomberare il campo dal fatale BIM, impresa impossibile, ma necessaria, è opportuno apportare qualche elemento di chiarezza nella Babele divulgativa ormai soverchiante.

Per prima cosa, giova ricordare che UNI ha pubblicato ben due rapporti tecnici sulla relazione che intercorre tra Information & Project Management (UNI 11337-2 e UNI 11937), sta per pubblicare una norma sulla gestione dei processi digitalizzati nelle organizzazioni e, infine, darà presto alla luce un ulteriore documento dedicato alle stazioni appaltanti.

Tutto ciò detto, occorre domandarsi che ruolo possa avere realmente per la Gestione Informativa Digitale (GID) il Responsabile Unico del Procedimento, in qualità di Project Manager ed eventualmente di Programme Manager.

Per dare una risposta convincente occorre andare alla origine dell’investimento pubblico e riflettere sulla dialettica che si verifica tra dirigenti competenti alla redazione del bilancio previsionale e del programma pluriennale, laddove il RUP non esista ancora, ma allorché la digitalizzazione geo-spaziale potrebbe rivestire un ruolo fondamentale per istruire ciò che poi diverranno il Quadro Esigenziale, il Documento di Fattibilità e il Documento di Indirizzo alla Progettazione, di appannaggio del RUP medesimo.

Se non lo si facesse si ricadrebbe nella tabulazione inerente al RUP e al BIM, uno stucchevole gioco degli acronimi.

Si tratta, invece, nel dialogo tra dirigenti apicali e responsabili unici, di concepire l’investimento e l’intervento pubblico, in accordo col Codice dei Contratti, nei termini di configurazione di basi e di strutture di dati che legittimino la necessità e i contenuti del ruolo di committente.

In caso contrario, il Capitolato Informativo, parte integrante del Documento di Indirizzo, diverrebbe un orpello a cura di un Coordinatore dei Flussi Informativi magari esternalizzato, un documento, non già uno strumento, giusto da accludere agli apparati della procedura di affidamento.

Tra l’altro, nella legislazione manca un riferimento alla presenza di un Project Execution Plan, documento fondamentale, unitamente alla Project Charter, per un Project Manager degno di questo nome.

È, infatti, proprio nella digitalizzazione della formulazione meta progettuale della committenza, che sia stazione appaltante o ente concedente, che si genera la partita decisiva, molto prima di quanto possa valere per la modellazione informativa.

Del resto, ben più del Coordinatore dei Flussi Informativi, per il RUP dovrebbe contare il Gestore dell’Ambiente di Condivisione dei Dati, da integrare con la Piattaforma di Approvvigionamento Digitale, perché è in quella sede che si svolge l’affidamento e la gestione del contratto pubblico.

Questo RUP si muove, dunque, in un preciso Ecosistema Digitale e, direttamente o indirettamente, detta la esplicitazione delle richieste funzionali e oggettuali degli oggetti contrattualizzabili, a cominciare dai servizi professionali.

Qualora il RUP non fosse, coi suoi collaboratori, in grado di determinare in modo analitico le proprie richieste contenutistiche e informative, che professionista di committenza sarebbe?

È questo soggetto che, coadiuvato dalla struttura di supporto, dal PMO Office, imposta, monitora, controlla la progettazione sino dalla morfogenesi del progetto.

Altrimenti, si avrebbe, come accade spesso, l’apporto formale a un adempimento a cui provvedano altri, rivolto alle richieste progettuali in assenza di presupposti derivanti dalla definizione interna alla amministrazione dei requisiti informativi e contenutistici di sistema, a cui i professionisti risponderanno spesso con modelli informativi di poca sostanza.

Naturalmente, qui sta la differenza tra digitalizzazione autentica e superfetazione analogica, ma è chiaro che manchi, in gran parte, una classe di Project Manager in grado di assumere questo compito.

Dalla verifica del progetto in poi o, meglio, dalla gestione della progettazione, per giungere alla direzione dei lavori, il RUP diviene, perciò, il referente del governo degli stati di transizione dei modelli informativi e della loro correlazione con gli altri contenitori informativi che concernono i processi ideativi, autorizzativi e realizzativi.

Per fare ciò non sarà sufficiente certo delegare a consulenti esterni, sia pure nella veste di Coordinatore dei Flussi Informativi, bensì dominare le dinamiche e gli esiti della progettazione e della realizzazione, in vista della gestione delle opere.

A ben vedere, è proprio sulle risultanze di un tale operato che il RUP dovrebbe rispondere alla commissione di collaudo tecnico amministrativo, non tanto sulla qualità dei modelli informativi (as built), ma sulla detenzione dei processi e sulla misurabilità delle prestazioni degli stessi.

È qui che si intravede il principio del risultato, professato dal Codice.

Non si dimentichi come sia la relazione riservata del direttore dei lavori sia la relazione specialistica dell’affidatario non racconteranno solo i contenuti dei modelli informativi, pure l’evoluzione dei processi di modellazione informativa.

Non serviranno allora al RUP corsi sul BIM, ma una formazione adeguata sul Data Management, nell’ottica della Prediction che permea le soluzioni di Artificial Intelligence che progressivamente stanno comparendo nelle stazioni appaltanti per redigere i documenti della gara e per gestire l’esecuzione del contratto.